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"Cultivar el pensamiento" de Chipotle encuentra un hogar en Yale



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La serie de envases de la cadena se conservará en la biblioteca de libros raros de Yale.

La biblioteca se compromete a preservar el trabajo de grandes escritores en todos los medios.

Si alguna vez comiste en un Chipotle el año pasado, probablemente hayas visto sus bolsas y vasos cubiertos de escritura. Si bien es posible que haya estado más interesado en su burrito y refresco, cierta biblioteca está conservando este texto.

La biblioteca de libros raros de Yale recibió un juego completo de la serie Cultivating Thought de Chipotle como regalo de la cadena de comida rápida e informal mexicana.

La serie Cultivating Thought consiste en breves obras escritas por aclamados actores, autores y comediantes que aparecen en las bolsas y tazas de Chipotle.

Las series ha incluido el trabajo de Aziz Ansari, Malcolm Gladwell, Sarah Silverman y muchos otros. El objetivo es hacer que las bolsas y tazas de Chipotle sean más que algo con "un propósito humilde", según su sitio web.

Si bien la idea puede parecer extraña, no es nada nuevo para la biblioteca de libros raros de Yale. La biblioteca ya contiene "textos de escritores conocidos impresos en calcomanías para parachoques, prendedores de solapa, carteles de transporte público, cajas de cerillas, facturas de mano y otros formatos de publicación no estándar", según su sitio web.

La biblioteca está dedicada a preservar la forma en que los grandes escritores estadounidenses llegan a su público más allá de la publicación estándar de libros, por lo que las tazas y bolsas Chipotle deben sentirse como en casa.


Chipotle está agregando esto a su menú por primera vez

Siguiendo los pasos de McDonald's, Chipotle ha anunciado una nueva asociación con celebridades y la adición de un elemento de menú por tiempo limitado. La colaboración marca la primera de su tipo para la cadena de comida rápida.

El cantante superestrella Shawn Mendes recibirá su propio tazón de burrito, que ahora está disponible para ordenar en el sitio web y la aplicación de la cadena. El & quotShawn Mendes Bowl & quot de $ 12.20 incluye el arroz de coliflor con lima y cilantro lanzado recientemente (la alternativa de granos bajos en carbohidratos de la cadena), así como pollo, frijoles negros, salsa de chile y maíz tostado, lechuga romana y guacamole. (Relacionado: La escasez de comestibles se espera en 2021, según los expertos).

La asociación marca el primer menú filantrópico de la cadena: $ 1 de cada & quotShawn Mendes Bowl & quot vendido irá a la Fundación Shawn Mendes, la organización benéfica de la cantante que apoya a los líderes jóvenes que impulsan un cambio positivo. En particular, financiará las Wonder Grants, que se otorgarán en las próximas semanas a jóvenes activistas en el espacio de la sostenibilidad.

La sostenibilidad es una causa que Chipotle ha defendido en los últimos años. La cadena agregó una función de seguimiento del impacto de la sostenibilidad llamada Real Foodprint a su sitio web y aplicación el año pasado, donde los clientes pueden conocer el impacto de sus pedidos de Chipotle en el medio ambiente y el bienestar animal.

"Estamos encantados de asociarnos con Shawn Mendes y usar el poder de nuestra comida real para respaldar las próximas grandes innovaciones en sostenibilidad", dijo Chris Brandt, director de marketing, en un comunicado de prensa. "Junto con el equipo de Shawn y nuestros apasionados fanáticos, continuamos con nuestra misión de cultivar un mundo mejor".

La cantante ha expresado sentimientos similares en torno a priorizar la sostenibilidad. "Es importante para mí asociarme con una empresa que valora la sostenibilidad; estoy emocionado de asociarme con Chipotle y agradezco su apoyo a mi Fundación y a los jóvenes agentes de cambio que están liderando la carga en estos esfuerzos cruciales", dijo Mendes.

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"Cultivar el pensamiento" de Chipotle encuentra un hogar en Yale - Recetas

Chipotle ha aprendido a escalar la comida real para todos, y quería compartir lo aprendido e iluminar la innovación que ocurre en la industria. Ahí fue donde entró el Chipotle Aluminaries Project 1.0. El proyecto, en asociación con la Chipotle Cultivate Foundation, fue un acelerador de siete meses que dio a las empresas en etapa de crecimiento un foco de atención y la tutoría de líderes establecidos como el emprendedor social global Kimbal Musk y el chef Richard Blais.

Las ocho empresas seleccionadas

AgVoice AgVoice es la forma más sencilla de ayudar a los agricultores a medir las buenas prácticas de administración mediante el uso de un servicio de interacción de voz móvil que se integra con las aplicaciones de mantenimiento de registros existentes. El servicio permite un fácil seguimiento de la producción vegetal y animal, en la fuente, para ayudar a evaluar el impacto ambiental y de sostenibilidad positivo.

Granjas de avestruces americanas Un productor integrado verticalmente de una mejor carne roja, American Ostrich Farms se esfuerza por aumentar la conciencia sobre la intensidad de los recursos de los alimentos para que los consumidores puedan tomar decisiones inteligentes y saludables para ellos y el planeta. El avestruz sabe a un delicioso filet mignon magro, pero deja una fracción de la huella ambiental; en comparación con la carne de res, el avestruz usa un tercio del agua dulce, una quincuagésima parte de la tierra y emite menos de una décima parte de los GEI por libra producida.

Asarasi Asarasi produce un agua sostenible y renovable que se extrae de los subproductos de los arces, lo que ofrece una alternativa a base de plantas orgánicas y respetuosa con el medio ambiente al abastecimiento de agua embotellada.

GrubTubs GrubTubs está posicionado para ser la solución a nivel nacional para el desperdicio de alimentos. Su producto actualmente permite a restaurantes, hoteles y grandes cafeterías reducir drásticamente lo que envían a los vertederos, contribuyendo a impactar positivamente el medio ambiente. Además, GrubTubs convierte los desperdicios de alimentos en alimentos para animales a base de insectos, lo que ayuda a los agricultores a reducir significativamente los costos de los alimentos.

ImpactVision ImpactVision utiliza imágenes hiperespectrales para ayudar a las empresas alimentarias a ofrecer productos de calidad constante, generar productos premium y evitar el desperdicio de la cadena de suministro.

Novolyze Novolyze desarrolla tecnologías innovadoras para ayudar a la industria alimentaria a fabricar alimentos más seguros, al tiempo que garantiza un estricto cumplimiento de las normas internacionales de seguridad y calidad alimentaria. Su enfoque innovador de la seguridad alimentaria se basa en la utilización de soluciones de microbiología de vanguardia, combinadas con los últimos desarrollos en digital, Internet de las cosas y aprendizaje automático.

Salud Animal Rex Rex Animal Health proporciona aprendizaje automático para un suministro de alimentos más seguro y sostenible. Utilizando datos para mejorar la salud del ganado, la empresa está trabajando para reducir el 20 por ciento de desperdicio en la producción de proteína animal.

Sophie & # 8217s Kitchen Mariscos a base de plantas Sophie's Kitchen Plant-Based Seafood crea alternativas sostenibles de productos del mar a base de plantas utilizando ingredientes innovadores y tecnología pendiente de patente.

Mentores y expertos

Conozca una muestra de los espectaculares mentores y expertos de Chipotle que participaron en el proyecto.

Almizcle de kimbal

Emprendedor y restaurador

Almizcle de kimbal

Emprendedor y restaurador

Kimbal Musk es un empresario y restaurador que ha fundado y asesorado a varias empresas y organizaciones sin fines de lucro, entre ellas: The Kitchen, una empresa de restaurantes con restaurantes en Boulder y Denver, CO The Kitchen Community Zip2 Corporation (adquirida por Compaq Computer Corporation) PayPal, Inc. (adquirida por eBay Inc.) Everdream Corporation (adquirida por Dell Inc.) Tesla Motors, Inc. Space Exploration Technologies Corp. (SpaceX) OneRiot (adquirida por Wal Mart Stores, Inc.) y SolarCity Corporation. Después del éxito en el negocio de la tecnología, Musk decidió seguir su pasión por la comida y la cocina y asistió al Instituto Culinario Francés en la ciudad de Nueva York.

Su amplia experiencia con empresas innovadoras y de rápido crecimiento, así como restaurantes y otras operaciones minoristas, y su experiencia en numerosos consejos de administración, son un activo para nuestro Consejo. Musk es miembro de la junta directiva de Tesla Motors, Inc. (Nasdaq: TSLA), así como de varias empresas privadas y organizaciones benéficas. Se ha desempeñado como profesor adjunto en la Universidad de Nueva York y se graduó de Queen & # 8217s Business School en Canadá y del French Culinary Institute.

Richard Blais

Chef, restaurador, autor y personalidad de la televisión

Richard Blais

Chef, restaurador, autor y personalidad de la televisión

Richard Blais es un exitoso chef, restaurador, autor de libros de cocina nominado por James Beard y personalidad de la televisión. Quizás más reconocible como el ganador de Top Chef All-Stars, Blais creció en Long Island trabajando como "poissonier & # 8221 en McDonald's". Fue aquí donde incursionó por primera vez en la deconstrucción de la cocina, sirviendo sándwiches de filete de pescado sin pan superior. Blais se graduó del Culinary Institute of America y se formó en The French Laundry, Daniel, Chez Panisse y el Bulli.

Blais actualmente es propietario y opera Trail Blais, una empresa culinaria con visión de futuro que ha consultado, diseñado y operado varios restaurantes populares. En San Diego, donde reside actualmente, Blais es socio de Juniper & amp Ivy y Crack Shack, su concepto de huevo y pollo frito que se ha expandido a múltiples ubicaciones en California. Trail Blais también abrirá Yellowbelly, un restaurante de mariscos inspirado en la isla, en St. Louis este otoño.

Blais es un autor nominado al premio James Beard de Try This at Home: Recipes from My Head to Your Plate, y su segundo libro de cocina, So Good, fue lanzado en mayo de 2017 (Houghton Mifflin Harcourt). Con frecuencia aparece en programas tan exitosos de Food Network como Guy's Grocery Games, Next Food Network Star y Cooks vs. Cons, por nombrar solo algunos. Además, Blais lanzó recientemente un podcast titulado "Hambriento de atención" que brinda una mirada entretenida y entre bastidores de la industria alimentaria, y ha contado con invitados como Wylie Dufresne, Michael Voltaggio, Andrew Zimmern, Gail Simmons, Lou Diamond Phillips. , y más.

Mark Ramadán

Cofundador y CEO de Sir Kensington & # 039s

Mark Ramadán

Cofundador y CEO de Sir Kensington & # 039s

Mark Ramadan es el cofundador y director ejecutivo de Sir Kensington's, creadores de condimentos no transgénicos inspirados a nivel mundial. La misión de Sir Kensington es reinventar la comida ordinaria y pasada por alto con integridad y encanto intrépidos. Ramadan se duplicó como un gurú del marketing, después de haber creado el personaje de Sir Kensington, un comerciante británico ficticio, para atraer el gusto de los consumidores por lo elegante, exótico y entretenido.

Mientras asistía a la Universidad de Brown, Ramadan y su compañero de clase, Scott Norton, se inspiraron en un artículo escrito por Malcolm Gladwell, titulado “The Ketchup Conundrum”, que sugería que era imposible para las nuevas marcas de ketchup competir con el nostálgico titular, Heinz. A partir de ahí, Ramadan y Norton se propusieron cambiar la categoría más amplia de condimentos no solo enfocándose en el sabor, sino construyendo una marca que celebraba tanto la educación alimentaria como el entretenimiento gastronómico.

Después de dos años de probar recetas y crear la historia de Sir Kensington, la compañía se lanzó en junio de 2010. En los años siguientes, Sir Kensington's lanzó líneas galardonadas de mayonesa, mostaza y mayonesa vegana llamadas Fabanaise, el primer producto comercial elaborado con aquafaba. Los productos se pueden encontrar en miles de minoristas, incluidos Whole Foods y Kroger, y establecimientos hoteleros, incluidos Bareburger, The Spotted Pig y The Ritz-Carlton, en todo el país. En abril de 2017, Sir Kensington's fue adquirido por Unilever.

Antes de Sir Kensington's, Ramadan trabajó como consultor en McKinsey & amp Company en la ciudad de Nueva York, especializándose en las industrias de viajes y bienes de consumo. Se graduó en 2008 de Brown con una licenciatura en Economía y Relaciones Internacionales.

Ramadán ha aparecido en la lista "Las 1000 personas más creativas en los negocios" de Fast Company y en la lista de Forbes "30 menores de 30".

Carol Benovic-Bradley

Experto de la comunidad en Kickstarter

Carol Benovic-Bradley

Experto de la comunidad en Kickstarter

Carol Benovic-Bradley es una experta comunitaria de y con sede en Nueva York que se destaca por ayudar a las personas a dar vida a sus ideas creativas y conectarlas con una comunidad motivadora y de apoyo. A lo largo de los años, ha trabajado con comunidades en Kickstarter, Pilotworks, Kaplan Test Prep, Empire Education Group y Gannett.

En Kickstarter, Carol ha creado recursos y programación dedicados a ayudar a las personas a hacer cosas. En 2017, lanzó el programa Kickstarter & # 8217s Creators-in-Residence, una iniciativa que brinda a los creadores espacio y asistencia práctica para ejecutar sus proyectos. Ayudó a escribir el Manual del creador, entrevista a los creadores y extrae esas mejores prácticas en publicaciones de blog y gran parte del texto que se ve en el sitio web y los correos electrónicos de Kickstarter & # 8217. En Pilotworks, ayudó a concebir, lanzar y enseñar Launchpad, un programa educativo de seis semanas para emprendedores de alimentos en etapa inicial. Los graduados dejaron el programa con conocimientos prácticos sobre cómo operar en una cocina comercial, licencias de negocios de alimentos y mucho más.

Carol también es colaboradora de Community Signal y WeSupportNYC.

Kendra Peavy

Vicepresidente de Comunicaciones Globales de S’well

Kendra Peavy

Vicepresidente de Comunicaciones Globales de S’well

Una apasionada especialista en comunicaciones estratégicas, Kendra Peavy cuenta con casi dos décadas de experiencia en marketing integrado con énfasis en relaciones públicas, desarrollo de contenido y formación de equipos.

Kendra es la vicepresidenta de Comunicaciones Globales de S'well y supervisa la ejecución y la estrategia de comunicaciones globales. Como parte del equipo de liderazgo senior, guía el posicionamiento externo, la visibilidad de la marca, la creación de contenido y los programas de RSE. También gestiona las comunicaciones internas, trabajando en todos los departamentos para educar, involucrar e inspirar al equipo. Kendra aborda todas las facetas de su función a través de la lente de la construcción de negocios y cultura.

Antes de S & # 8217well, Kendra fue Gerente General, Director de Desarrollo en Digennaro Communications (DGC), una agencia de comunicaciones de empresa a empresa. Ayudó a gestionar las operaciones de la agencia, el desarrollo de nuevos negocios y los programas de clientes nacionales e internacionales para marcas como McDonald & # 8217s, GroupM, Engine y numerosas empresas de servicios de marketing. Durante su mandato, Kendra ayudó a que la agencia creciera un 500% y lanzó los programas de capacitación para empleados y redes sociales de la empresa. Desempeñó un papel integral en el desarrollo de las mejores prácticas de la agencia en gestión de cuentas, liderazgo intelectual y empoderamiento de equipos.

Kendra comenzó su carrera en comunicaciones en California. Fue Supervisora ​​Creativa / de Cuentas en Integrated MarketingWorks, con sede en el sur de California, donde desarrolló e implementó programas galardonados para clientes como la Comisión de Aguacate de California, DENSO Sales California, Sunkist, Dole, Roche y otras marcas en el comercio minorista, viajes y servicios de vida. Además, ocupó puestos en producción, gestión de cuentas y redacción de textos publicitarios. El primer rol de comunicación de Kendra # 8217 fue en el lado corporativo, produciendo espectáculos de motocicletas comerciales y de consumo para Advanstar Communications.

Kendra obtuvo una licenciatura en comunicación con una especialización en psicología de la Universidad de California, San Diego, y una maestría en escritura creativa en la Universidad Chapman en Orange, California. También tiene una certificación de posgrado en Coaching Ejecutivo de la Universidad de Texas, Dallas.

Ime Archibong

Vicepresidente de Asociaciones en Facebook

Ime Archibong

Vicepresidente de Asociaciones en Facebook

Ime se centra en desbloquear nuevas oportunidades comerciales y en impulsar la estrategia de productos de Facebook # 8217 a través de integraciones de productos / plataformas y programas globales. En esta función, Ime ha apoyado una variedad de iniciativas de Facebook, incluida la Plataforma de Desarrolladores, Productos de Música y Video, Messenger, Internet.org y los esfuerzos de Educación K-12 y CS de Facebook. Antes de unirse a Facebook, Ime fue profesional de desarrollo empresarial de tecnología avanzada en IBM. Comenzó su carrera en IBM como ingeniero de software en el Grupo de Sistemas y Tecnología, antes de trabajar en el equipo de estrategia corporativa y, finalmente, establecerse en el desarrollo empresarial. Ime tiene una licenciatura en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación de la Universidad de Yale y un MBA de la Stanford Graduate School of Business.

Laurie Schalow

Director de Reputación Corporativa de Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow

Director de Reputación Corporativa de Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow es una veterana de Asuntos Públicos de más de 20 años, comenzando su carrera con Yum! Brands en 1994 cuando se unió a Taco Bell en California y se desempeñó como portavoz nacional durante 11 años. En 2005, Laurie se unió a la marca hermana, KFC, en Louisville, KY, donde creó planes de publicidad para el negocio principal de la empresa, gestionó iniciativas de relaciones con la comunidad, todas las comunicaciones internas y externas y la gestión de crisis. En 2011, Laurie se convirtió en vicepresidenta de Asuntos Públicos de Yum! Marcas que supervisan los programas de Responsabilidad Social Corporativa Global, Relaciones Públicas, Manejo de Crisis, Escucha Social y Diversidad Comunitaria para los 44,000 restaurantes KFC, Pizza Hut y Taco Bell en 140 países.

En 2017, Laurie se unió a Chipotle Mexican Grill en Denver, CO como la primera directora de comunicaciones. Actualmente, Laurie es la directora de reputación corporativa que depende del director ejecutivo, Brian Niccol. En Chipotle, Laurie supervisa todas las comunicaciones internas y externas, la participación de las partes interesadas, la sostenibilidad, el servicio al cliente, la escucha social, la seguridad alimentaria y la garantía de calidad para los 2500 restaurantes de la marca en EE. UU., Canadá y Europa.

Laurie tiene un B.S. Licenciada en Negocios de la Universidad de Miami y recibió su Maestría en Administración de Empresas de Case Western Reserve y Wayne State University. Participa activamente en el trabajo voluntario y actualmente es miembro de la Junta Directiva del Centro Muhammad Ali. Laurie también es miembro de la junta asesora de Wine Country Women, es miembro de la Junta de la Asociación Nacional de Restaurantes, es miembro del Consejo de Comunicaciones de Forbes y del Foro Internacional de Mujeres.

Caitlin Leibert

Jefe de Sustentabilidad de Chipotle Mexican Grill

Caitlin Leibert

Jefe de Sustentabilidad de Chipotle Mexican Grill

Como Jefa de Sustentabilidad de Chipotle Mexican Grill, Caitlin es responsable de crear e implementar la visión y estrategia de sustentabilidad de la compañía en más de 2,200 restaurantes en todo el mundo.Desde la reducción de residuos hasta la gestión de la energía y la gestión del agua, Caitlin trabaja para minimizar el impacto de Chipotle como empresa y desempeña un papel clave en el desarrollo de nuevas prácticas.

Caitlin comenzó su carrera en Chipotle en 2007 como estratega de marketing en el norte de Ohio y luego supervisó el marketing en Nueva Inglaterra antes de mudarse a Denver, Colorado en 2011 para su puesto actual.

Caitlin recibió su licenciatura en periodismo de la Universidad de New Hampshire, donde se graduó Magna Cum Laude y Phi Beta Kappa. Luego obtuvo su Maestría en Liderazgo en Sostenibilidad de la Universidad de Cambridge en el Reino Unido en 2016. Actualmente se desempeña por un período de dos años en el Consejo Asesor de Sostenibilidad del Alcalde de la ciudad de Denver.

David Kyle

Ex director de operaciones de Acumen

David Kyle

Ex director de operaciones de Acumen

La carrera de 40 años de David ha transcurrido casi de manera uniforme entre las finanzas comerciales y la trayectoria empresarial social, tanto como inversor como emprendedor. En ambos caminos, se ha centrado en el desarrollo del talento, la formación de equipos y el crecimiento de los negocios. Anteriormente, David trabajó para Citibank, desempeñando diferentes roles alrededor del mundo, terminando su carrera como COO del Banco de Inversiones de América Latina. Posteriormente, hizo la transición al mundo de las empresas sociales, trabajando con Save the Children, Acumen Fund y la Fundación Calvert. Fue fundador y director ejecutivo de Indian School Finance Company, una empresa financiera con fines de lucro que proporciona capital de deuda a mediano plazo a escuelas privadas que atienden a familias de muy bajos ingresos, que ahora es un negocio floreciente en todo el país. En los EE. UU., Fundó una organización sin fines de lucro llamada Impact Business Leaders, que se centró en unir a profesionales de negocios experimentados que buscan un cambio de carrera para roles de administración de tiempo completo con empresas sociales. IBL logró ayudar a 119 gerentes comerciales a encontrar nuevas trayectorias profesionales con empresas en crecimiento en todo el mundo.

Actualmente, dirige una empresa de asesoría y es profesor de emprendimiento en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory. David tiene una amplia experiencia con empresas de nueva creación, tanto liderándolas desde cero como asesorando a otros emprendedores en el lanzamiento de las suyas. Tiene una importante actividad complementaria, gratuita, asesorando a las empresas emergentes y brindándoles el apoyo de gestión a largo plazo que necesitan. David fue al Trinity College en Hartford, Connecticut, y tiene una maestría en Relaciones Internacionales de la Universidad Johns Hopkins. Vive en Washington DC y tiene tres hijas mayores que viven en Cambridge, Alexandria, Virginia y Denver respectivamente.

Curt Garner

Director de Información y Digital de Chipotle Mexican Grill

Curt Garner

Director de Información y Digital de Chipotle Mexican Grill

Curt Garner fue nombrado Director de Información y Digital en Chipotle en marzo de 2017. El Sr. Garner se incorporó a Chipotle en noviembre de 2015 como Director de Información, y antes de eso había trabajado para Starbucks Corp. durante 17 años, más recientemente como Vicepresidente Ejecutivo y Director de información.

El Sr. Garner tiene una licenciatura en economía de la Universidad Estatal de Ohio. Se desempeña como director de Aerohive Networks, Inc. (NYSE: HIVE).

Tressie Lieberman

VP, Digital y Off-Premise en Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman

VP, Digital y Off-Premise en Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman es vicepresidenta de marketing digital y fuera de las instalaciones de Chipotle. Ella está enfocada en aumentar el acceso a comida real con nuevos canales de pedidos, como entrega y catering. Le apasiona la cultura líder y la construcción de la participación de la comunidad con el programa de lealtad Chipotle Rewards, CRM, las redes sociales y las relaciones con personas influyentes.

Lieberman también ocupó puestos de liderazgo en Snap Kitchen y Taco Bell. Ha obtenido elogios como ser nombrada en la Nation's Restaurant News Power List, Advertising Age Women to Watch y Business Insider's Top Influencer Marketers. Desarrolla a futuros líderes a través del grupo de recursos para empleados de mujeres de Chipotle Hustle.

Haris Khan

Director Senior de Excelencia en Restaurante para Chipotle Mexican Grill

Haris Khan

Director Senior de Excelencia en Restaurante para Chipotle Mexican Grill

Como Director Senior de Excelencia en Restaurantes para Chipotle Mexican Grill, Haris lidera las funciones centrales dentro de las operaciones destinadas a permitir la consistencia y el crecimiento en todos los restaurantes Chipotle. Antes de unirse a Chipotle, Haris adquirió una sólida experiencia en el mundo de las startups después de haberse desempeñado como vicepresidente de operaciones de Thistle, donde supervisó todas las facetas de las operaciones, desde la culinaria, el cumplimiento, la entrega, la adquisición y el aseguramiento de la calidad.

Antes de Thistle, Haris estuvo con Yum Brands (Taco Bell HQ) integrando y escalando iniciativas digitales, así como lanzando nuevas ofertas de menú. Antes de eso, pasó 6 años en Jack in the Box HQ, donde dirigió equipos para optimizar el proceso del ciclo de vida de los productos y equipos, introdujo equipos innovadores y redujo la complejidad operativa dentro de los restaurantes a través de esfuerzos de simplificación.

Robbie Vitrano

CEO y cofundador de Good Spread

Robbie Vitrano

CEO y cofundador de Good Spread

Robbie es un diseñador que trabaja como director ejecutivo, inversor y mentor. Su enfoque está en la innovación social rentable y de alto impacto, trabajando a través del sistema alimentario, el comercio electrónico y los medios de comunicación. Gestiona sus participaciones a través de la empresa de cartera Innisfree.

Es CEO y cofundador de Good Spread, una marca de alimentos orgánicos que activa soluciones a la crisis de desnutrición global (mil millones de hambrientos, 2 mil millones de obesos) a través del mercado de mantequilla de nueces de $ 10 mil millones, transparencia e integridad en la cadena de suministro, promoción y aventuras. Good Spread fue lanzado por una organización sin fines de lucro que elabora un tratamiento a base de mantequilla de maní enriquecida con nutrientes que tiene una tasa de curación del 96% para la enfermedad crónica de desnutrición aguda grave (SAM, la principal causa de muerte entre los niños a nivel mundial). Un niño muere cada 10 segundos por SAM, una muerte prevenible. Good Spread usa mantequilla de maní de una segunda forma con cada compra para financiar un tratamiento que salve la vida de un niño con desnutrición grave.

Robbie es un emprendedor en serie por necesidad, cofundador de la franquicia internacional saludable y casual casual Naked Pizza, el acelerador de emprendimiento social The Idea Village, el estudio de marcaTrumpet y la empresa de medios de comercio electrónico y alimentos naturales Natchcom. Naked Pizza se vendió a Mark Cuban en 2012. Tanto Trumpet como Naked Pizza fueron nombradas las "Empresas más innovadoras del mundo" de Fast Company. Es miembro de la junta del Goldring Center for Culinary Medicine de Tulane, el New Orleans Culinary & amp Hospitality Institute e Interaction Associates. Las propiedades de Innisfree incluyen Natchcom, Porchjam Spirits, Uncanny cbd derivado del cáñamo de espectro completo y Freedom Pizza.

Robbie divide su tiempo entre los epicentros gastronómicos de su ciudad natal Nueva Orleans y el esplendor de Boulder con su esposa durante 31 años, la artista Patricia Duffy Vitrano.

Chris Yeh

Autor y cofundador de Wasabi Ventures

Chris Yeh

Autor y cofundador de Wasabi Ventures

Chris Yeh es cofundador y socio general de Wasabi Ventures, y ha fundado, asesorado o invertido en más de 100 nuevas empresas de alta tecnología desde 1995. También es coautor, junto con Reid Hoffman y Ben Casnocha, de la Bestseller del New York Times, & # 8220 The Alliance: Managing Talent in the Networked Age & # 8221, y cofundador de Allied Talent, el proveedor oficial de The Alliance Framework para ayudar a las organizaciones a reclutar, involucrar y retener mejor a los empleados emprendedores. Él y Reid están trabajando actualmente en su próximo libro, "Blitzscaling", que se publicará en octubre de 2018. Chris obtuvo dos títulos de la Universidad de Stanford y un MBA de la Harvard Business School, donde fue nombrado Baker Scholar.

Josh McClung

Director de estrategia de tecnología limpia e inversiones en amplificadores en Cox Enterprises

Josh McClung

Director de estrategia de tecnología limpia e inversiones en amplificadores en Cox Enterprises

Josh McClung es director de estrategia de tecnología limpia e inversiones en amplificadores en Cox Enterprises. Es responsable de liderar la exploración y desarrollo de una cuarta vertical en Cleantech donde se enfoca en los sectores de agua y alimentos y agricultura. La plataforma y el ecosistema se construirán a través de inversiones y adquisiciones minoritarias que resuelvan los desafíos clave que enfrenta la infraestructura crítica del mundo, que también incluye energía, tecnologías automotrices de próxima generación y materiales avanzados.

En el cargo más reciente de Josh como Director de Nuevas Empresas en Cox Automotive, fue responsable de optimizar los activos de Cox Automotive & # 8217s para desarrollar nuevas empresas internas, ejecutar inversiones minoritarias en empresas en etapa inicial y estructurar asociaciones estratégicas no tradicionales con el objetivo de entregar información informada. estrategias en nuevas áreas de crecimiento y diseño de caminos hacia resultados procesables.

Antes de ocupar ese puesto, Josh ha sido empresario, inversor de capital privado, banquero de inversión y Global Shaper del Foro Económico Mundial.

Nevielle Panthaky

Vicepresidente de gastronomía de Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky

Vicepresidente de gastronomía de Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky es vicepresidenta de gastronomía de Chipotle Mexican Grill. Es responsable de liderar el equipo culinario y de impulsar la innovación del menú en la empresa. Nevielle aporta una comprensión, un aprecio y una pasión de por vida por la gastronomía sostenible a la icónica marca informal rápida.

Nevielle se unió a Chipotle en septiembre de 2018 y desde entonces lanzó los galardonados Lifestyle Bowls, desarrolló Queso Blanco, presentó el primer bistec premium de la marca, Carne Asada, y agregó arroz con coliflor con cilantro y lima a los menús de Chipotle en todo el país. Bajo su dirección, la marca está probando Smoked Brisket en mercados selectos y lanzó una línea de bebidas orgánicas certificadas de Tractor Beverage Co., fundada por agricultores, en el verano de 2020.

Antes de unirse a Chipotle, Nevielle se desempeñó como vicepresidenta de gastronomía de DINE Brands Global y vicepresidenta de gastronomía de PF Chang's y Pei Wei Asian Diner. Su amplia experiencia profesional incluye puestos de chef ejecutivo en Swiss Chalet e Milestones en Canadá y en el restaurante Bengal Coast en Dallas, donde la comida y la creatividad de Nevielle fueron reconocidas por The Dallas Observer. Desde trabajar junto a Danny Meyer y el chef Floyd Cardoz en Nueva York, hasta pasar un tiempo en el histórico Hotel Del Coronado en San Diego, Nevielle tiene experiencia trabajando en cocinas en todo el país. Sus influencias culinarias no se limitan a los Estados Unidos, Nevielle aporta experiencia global después de haber pasado tiempo en Canadá, Inglaterra, India, los Emiratos Árabes Unidos y Zambia. Nevielle asistió al prestigioso Culinary Institute of America, donde recibió una licenciatura en artes culinarias y completó una beca en cocina clásica francesa en el restaurante Escoffier. Se enorgullece de recibir varios premios de la industria, incluido el premio Salute to Excellence Award y el Francis Roth Leadership Award.

Rick Sterling

Ex director ejecutivo de Sterling Rice Group

Rick Sterling

Ex director ejecutivo de Sterling Rice Group

Durante más de 45 años, la carrera de Rick se ha centrado en la estrategia empresarial y la innovación. Fue su diversa experiencia de liderazgo en entornos empresariales sofisticados y culturas empresariales de alto crecimiento lo que dio forma a la esencia de la empresa que cofundó, Sterling-Rice Group.

Rick comenzó su carrera en gestión de marca en Quaker Oats en Chicago. Allí, dirigió su negocio de alimentos para mascotas de más de 500 millones de dólares, creó y lanzó Kibbles 'n Bits, que sigue siendo una marca de 300 millones de dólares 35 años después.

Rick fue contratado para dirigir el marketing en Celestial Seasonings en 1981 cuando Celestial era uno de los verdaderos pioneros como marca impulsada por un propósito. Rick y Michael Rice trabajaron juntos en Quaker y Celestial, luego fundaron Sterling-Rice Group en 1984, en Boulder CO, basándose en sus experiencias comunes. Su premisa, que las empresas que buscan crecimiento se beneficiarían de sus experiencias de creación de marca en entornos de marketing grandes, sofisticados y emprendedores, ha demostrado ser cierta y duradera. Ahora, 33 años después, Sterling-Rice Group se ha convertido en una de las principales firmas integradas de desarrollo de marcas del país, reconocida por su fusión de estrategia y creatividad, su experiencia en productos de consumo, salud y bienestar, su cultura basada en valores y el impacto duradero que tiene. sobre los clientes y la cultura del consumidor.

Cuando Rick y Michael iniciaron la empresa, se comprometieron a hacer de SRG un experimento social, en el que practicarían sus profesiones al más alto nivel y aprovecharían su experiencia para tener un impacto social significativo. La empresa mide el desempeño frente a sus Creencias y establece una estrategia a partir de estas evaluaciones de cultura. Rick cree que este podría ser el impulsor más importante del éxito a largo plazo de SRG. La empresa también dona el 10% de sus ganancias a causas comunitarias y sociales.

A lo largo de los años, SRG ha tenido un impacto significativo y duradero para empresas grandes y pequeñas. SRG trabaja extensamente con PepsiCo, KraftHeinz, Con Agra, Kellogg's, Johnson & amp Johnson, Lilly, Pfizer y muchos más, brindando experiencia en estrategia, innovación y diseño. Desde sus inicios, SRG ha estado involucrado en coyunturas críticas para construir muchos de los éxitos empresariales en el sector natural y orgánico: Earth's Best Baby Food, Cascadian Farm, Kashi, Annie's Homegrown, Horizon Organic, So Delicious, Dave's Killer Bread, Bolthouse Farms , ThinkThin y más. Cada una de estas marcas se ha vendido finalmente a grandes compradores estratégicos o financieros en ofertas atractivas para los vendedores.

Rick fue el director ejecutivo de SRG de 1984 a 2010 y ahora es el presidente de la junta.

Brenda Morris

Socio de CSuite Financial Partners

Brenda Morris

Socio de CSuite Financial Partners

Brenda es una directora estratégica y experimentada, con una combinación única de credenciales y habilidades que incluyen su CPA, CMA, CGMA y MBA con sólidos logros organizativos en un grupo diverso de industrias que incluyen venta minorista y mayorista, artículos deportivos y equipos para exteriores, decoración del hogar, indumentaria. y bienes blandos, industrias de servicios, manufactura, distribución y producción de alimentos.

Ella tiene excelencia en liderazgo basada en principios y un historial de cumplimiento o superación de metas. Brenda tiene habilidades de trabajo en equipo y personas altamente efectivas: colaborar, crear e implementar soluciones estratégicas innovadoras para impulsar el crecimiento y el desempeño de la marca. Su profundo compromiso con las relaciones laborales basadas en la confianza, la integridad, la diversión y la colaboración para aumentar la eficacia y el éxito de la organización es evidente en todo lo que hace. Brenda está impulsada a llevar una empresa al siguiente nivel mientras es una líder y asesora transformadora, utilizando excelentes habilidades de comunicación y presentación.

Ha trabajado en la monetización de inversiones para inversionistas y liquidez para propiedad y administración mediante la ejecución de ofertas públicas iniciales exitosas, ofertas de seguimiento, fusiones, adquisiciones y liquidaciones de activos. Brenda tiene una gran experiencia en organizaciones globales (Asia, Japón, Europa, Norte y ampamp Sudamérica y Australia), administración de subsidiarias, empresas conjuntas, M & ampamp A, revitalización de infraestructura, implementaciones de sistemas, situaciones de alto crecimiento y esfuerzos de reestructuración como ejecutiva y directora.

Brenda ha ocupado puestos ejecutivos en varias empresas de alto perfil, incluidas Hot Topic Inc./Torrid LLC, 5.11 Tactical, Zumiez, K2 Sports, Unionbay Sportswear y FlowMole Corporation. Brenda es socia heredada de C Suite Financial Partners y actualmente trabaja con Apex Parks Group, una empresa de la cartera de Carlyle.

Eric Weaver

CEO y cofundador de Transparent Path

Eric Weaver

CEO y cofundador de Transparent Path

Eric Weaver es un veterano de la transformación digital que ha pasado 29 años asesorando a grandes empresas y agencias gubernamentales a navegar los cambios y oportunidades que brindan las tecnologías digitales. Después de una carrera de 13 años en el desarrollo de software corporativo, Weaver se convirtió en uno de los primeros especialistas en marketing digital en 1990, después de lo cual se desempeñó como director ejecutivo, estratega jefe, director creativo y líder de clientes para las principales consultoras de gestión y agencias de publicidad. Ha asesorado a los equipos de liderazgo en más de 80 marcas de primer nivel en todo, desde la creación de marcas hasta las operaciones digitales y los casos de uso de blockchain, y ha creado y dirigido equipos creativos, de producción y de estrategia en Londres, Nueva York, Los Ángeles, Washington DC. , Seattle, Detroit y Cincinnati.

Más recientemente, el vicepresidente de la práctica de experiencia del cliente de Xerox, Weaver supervisó el equipo de servicios de marketing de $ 550 millones de la empresa y dirigió los esfuerzos en torno a las tecnologías de contabilidad digital. Dejó Xerox en 2018 para lanzar Transparent Path, una plataforma de trazabilidad centrada en los alimentos que utiliza validación basada en IoT y procedencia blockchain. Weaver también forma parte de los consejos asesores de empresas emergentes de todo el mundo que se centran en minerales éticos, contratación de servicios de salud y gestión de inventarios médicos.

Weaver ha sido reconocido dos veces como uno de los "50 líderes de pensamiento de marketing mayores de 50" por Brand Republic, y ha sido citado en AdAge, BusinessWeek, Forbes, Fortune, Hoover's, Huffington Post, Inc. Magazine, InformationWeek, MediaWeek, Seattle. Times y el Washington Post. Habla a nivel mundial sobre tecnología agrícola, transformación digital y ética de marketing. Weaver retribuye a la profesión de marketing como conferencista invitado en varias escuelas que incluyen la Universidad de California en Berkeley, la Universidad de la Ciudad de Dublín, Pepperdine y la Universidad de Columbia Británica.


Chipotle aún no se está beneficiando mucho de las iniciativas de crecimiento

Si bien Chipotle ha estabilizado su tendencia de ventas desde principios de 2017, las ventas por restaurante se mantienen más de un 20% por debajo del pico anterior de $ 2.5 millones. En un evento para inversionistas el mes pasado, Chipotle discutió varias iniciativas diseñadas para acelerar el crecimiento de sus ventas, lo que conduciría a una mayor recuperación de los márgenes.

Estas iniciativas incluyeron actualizar el menú, mejorar la visibilidad de marketing de la empresa, implementar un programa de lealtad permanente y dar a conocer la aplicación móvil de Chipotle y otras opciones de pedidos digitales. Niccol cree que estos movimientos allanarán el camino para que Chipotle duplique sus ingresos con el tiempo. (No especificó cuánto tiempo).

Sin embargo, estos esfuerzos realmente no darán frutos en gran medida hasta 2019 y más allá. Chipotle recién está comenzando a implementar sus cambios de marketing, y las actualizaciones del menú y el lanzamiento del programa de lealtad no pasarán de la etapa de prueba este año.Además, aunque la entrega a domicilio está disponible en más de dos tercios de los restaurantes de Chipotle, menos de la mitad de los clientes de Chipotle lo saben hasta ahora.

El resultado es que Chipotle ya está recuperando la salud sin beneficiarse mucho de sus nuevas estrategias. A medida que estas iniciativas comiencen a ganar terreno durante el próximo año o dos, podrían impulsar mejoras significativas en la trayectoria de ventas de Chipotle y su crecimiento de ganancias.


¿Pueden los nuevos anuncios y relaciones con los medios rescatar a Chipotle?

Chipotle Mexican Grill Inc. (CMG) ha estado tratando de averiguar dónde se encuentra en 2017. La cadena de burritos aparentemente ha superado sus problemas inmediatos de E. coli, pero el estigma persistente y los números débiles han sido perjudiciales para el negocio. Incluso en el último mes, las acciones de Chipotle alcanzaron mínimos que no habían visto desde 2013.

Se han implementado nuevas directivas y prácticas sanitarias para evitar que estos problemas vuelvan a ocurrir, pero los inversores todavía no parecen tener hambre. Los analistas continúan con sus perspectivas negativas sobre Chipotle.

La semana pasada, Chipotle anunció los resultados preliminares de su cuarto trimestre, que aunque decepcionantes, demostraron ser un impulso para las acciones. El punto detrás de este aumento fue que, por muy malas que fueran las ventas comparables, las comparaciones estaban mejorando en lugar de empeorar.

En un esfuerzo por cambiar el sentimiento general hacia la empresa, Chipotle ha seleccionado dos nuevas agencias asociadas. Venables Bell & Partners asumirá las funciones de publicidad y MullenLowe Mediahub fue seleccionado para la planificación y compra de medios. La decisión llega al final de una revisión de la agencia de cuatro meses que incluyó la consideración de casi 20 socios potenciales de la agencia.

Para algunos antecedentes rápidos: Venables Bell es una agencia con sede en San Francisco que ha ganado elogios por su trabajo para empresas clientes como Audi, REI e Intel, y fue nombrada agencia innovadora del año en 2016 por la revista AdWeek. Mediahub, con sede en Boston, es el brazo global de planificación y compra de medios de MullenLowe Group, y representa una variedad de marcas progresistas, incluidas JetBlue, Netflix, Bose y Shinola. Mediahub fue nombrada Agencia de Medios Creativos del Año 2016 por Mediapost.

Mark Crumpacker, director de marketing y desarrollo de Chipotle, comentó:

Después de considerar algunas agencias extremadamente talentosas, decidimos que contratar a dos de los mejores socios de su clase para trabajar con nosotros en los roles de publicidad y medios nos dio la mejor combinación de talento para ayudarnos a medida que continuamos evolucionando nuestros programas de marketing. Venables nos impresionó desde el principio con sus conocimientos y capacidad para traducir nuestra estrategia en publicidad realmente convincente, mientras que Mediahub demostró extraordinarias capacidades analíticas y de orientación de medios. Trabajar junto con nuestro equipo de marketing interno y estas nuevas agencias asociadas nos posiciona bien para mejorar el impacto de nuestros programas de marketing en los próximos meses.

Las acciones de Chipotle se negociaban a la baja alrededor de un 0,6% a 407,36 dólares el jueves, con un precio objetivo de consenso de analistas de 392,41 dólares y un rango de negociación de 52 semanas de 352,96 dólares a 542,50 dólares.

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La volatilidad de Bitcoin genera una nueva alternativa de balance de criptografía

(Bloomberg) - Los tesoreros corporativos hartos de los rendimientos mínimos de su efectivo están a punto de obtener otro lanzamiento del mundo de las criptomonedas Circle Internet Financial Ltd., una de las firmas de activos digitales detrás de la llamada moneda estable denominada USDC que está vinculado 1 a 1 con el dólar, ha preparado una alternativa para las legiones demasiado conservadoras para seguir a personas como Elon Musk y Jack Dorsey en Bitcoin. Estacione su dinero extra en USDC y gane hasta un 7% anual a través de cuentas de alto rendimiento, dice el marketing, más de 10 veces el rendimiento de una letra del Tesoro ultrasegura a 1 año. que inicialmente fueron seducidos por las grandes ganancias en criptografía, especialmente después de la disminución de aproximadamente 40% de Bitcoin desde mediados de abril. Las monedas estables como el USDC están ganando cada vez más atención debido a su capacidad para mantener sus paridades durante las fluctuaciones salvajes de los precios de las criptomonedas, lo que sugiere que en realidad podrían servir como una reserva de valor. Aun así, no todos los observadores del mercado digital a largo plazo están convencidos. "Si las empresas desean poner sus reservas corporativas en una moneda estable y eso está completamente auditado, es como poner su dinero en una cuenta bancaria, que es lo que hacen normalmente". John Griffin, profesor de finanzas en la Universidad de Texas en Austin, dijo en un correo electrónico. "Sin embargo, si la cuenta está dando un rendimiento más alto que los rendimientos de la cuenta bancaria, entonces no se invierte simplemente en algún activo libre de riesgo". Así es como funcionará el programa de Circle: los tesoreros abrirían una "cuenta en dólares digitales" donde el El dinero fiduciario de la empresa se convierte en USDC y los intereses se pagan en USDC. El rendimiento se genera cuando Circle presta los dólares digitales a una red de inversores institucionales que están dispuestos a pagar una tasa de interés para acceder a capital adicional.Las empresas aseguran su rendimiento cuando se abre la cuenta, similar a un certificado de depósito bancario . Circle planea ofrecer cuentas con vencimientos que van desde un mes hasta un año, sin que se permitan retiros anticipados. Las tarifas disponibles se actualizarán semanalmente, dependiendo de la demanda de préstamos del USDC. Eso es un poco más dócil que la estrategia que destacó por primera vez el año pasado el director ejecutivo de MicroStrategy Inc., Michael Saylor, quien abogó por invertir las reservas de la empresa en Bitcoin porque dijo que el dólar está siendo degradado por el aumento de la inflación. El anuncio de febrero de Musk de que Tesla Inc. había agregado Bitcoin a su balance ayudó a impulsar el repunte que llevó a la mayor criptomoneda a un récord en abril antes de que perdiera más de un tercio de su valor. “Las reservas corporativas no son para invertir en acciones, ir a Las Vegas, o algo más volátil y más manipulado contra ti como Bitcoin ", dijo Griffin. Con pocas empresas fuera del ámbito de las criptomonedas siguiendo a MicroStrategy, Tesla y Dorsey's Square Inc. en Bitcoin, Circle espera que las monedas estables sean el siguiente paso lógico. La compañía está trabajando con Genesis Global Capital, uno de los mayores prestamistas de criptomonedas. El servicio estará disponible por primera vez en los EE. UU. Y Suiza, y se lanzará "inminentemente", dijo Jeremy Allaire, CEO de Circle, en una entrevista. Miles de empresas ya están en la lista de espera, según Circle. "Estamos viendo que la oportunidad para el caso de uso de tesorería crece mucho", dijo Allaire. Otros proveedores de monedas estables están lanzando ofertas similares. El 26 de mayo, Gemini Exchange, una creación de los hermanos Winklevoss, dijo que los inversores pueden ganar hasta un 7,4% anual en dólares Gemini a través de un programa llamado Gemini Earn. El token Gemini también está vinculado al dólar y sus reservas se mantienen en State Street Bank and Trust, el mayor custodio financiero del mundo. Cada mes, el saldo del depósito en dólares es examinado por BPM LLP, una firma de contabilidad pública registrada independiente. Las reservas en USDC son certificadas mensualmente por la firma de contabilidad Grant Thornton LLP y se publican en línea. Varios pequeños prestamistas de cripto ya ofrecen cuentas de rendimiento para diferentes monedas, incluyendo menos monedas estables reguladas como Tether. Para estos productos, "los usuarios apropiados serían personas que invierten en bonos basura o préstamos riesgosos similares", dijo Aaron Brown, un inversor criptográfico y escritor de Bloomberg Opinion. “Podría ofrecer una mejor rentabilidad ajustada al riesgo que las alternativas. . . o no. Pero sea lo que sea, no es una cuenta de ahorros en la forma en que la mayoría de la gente entiende ese término ". Más historias como esta están disponibles en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable. © 2021 Bloomberg L.P.

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Martes, 23 de julio de 2013

Barras de plátano

No estaba bromeando (hace unos días cuando dije que iba a publicar sobre ellos), ¡aquí están las Banana Bars!
Una receta rápida de mi amiga April.

Ella es con quien fuimos en el barco el verano pasado.
Ella es la que tiene las noches de cine en su patio trasero cada verano.
Ella es con quien salimos al desierto en mayo. (Ups, nunca escribí en un blog sobre esto)
Ella es quien organizó un gran cóctel de cuello rojo en mi 52 cumpleaños en Wallowa Lake.

¡Santo cielo! ¡Ella es la indicada! Lástima que ya tengo el Handyman.

Si te gusta el pan de plátano, el pastel de plátano, el pudín de plátano (mmmmm.) Te gustarán estos pequeños bocadillos de plátano. Realmente no puedes equivocarte con nada con sabor a plátano.
Y estos son realmente fáciles y rápidos.

Barras de plátano

Crema juntos:
1/2 taza de mantequilla blanda
2 tazas de azucar

Agregue a la mezcla de azúcar y mezcle bien:
3 huevos
1 cucharadita de vainilla
1 1/2 tazas de puré de plátanos

Tamizar y agregar a la masa. Mezclar bien:
2 tazas de harina
1 cucharadita de bicarbonato de sodio
pizca de sal

Vierta en una bandeja para hornear engrasada de 15x10x1 y hornee por 25 minutos a 350 grados. Deje enfriar y congelar.

Batir hasta que quede cremoso:
1/2 taza de mantequilla ablandada
8 oz de queso crema

Mezclar con queso crema y mantequilla. Mezclar bien. Barras heladas:
4 tazas de azúcar en polvo
1 cucharadita de vainilla


Jack Kerouac & # 8217s Poemas leídos por Patti Smith, John Cale & # 038 Otros iconos (con música de Joe Strummer)

Jack Kerouac era genial antes que genial.

La novela revolucionaria de Kerouac, En la carretera, influyó en generaciones de artistas, escritores y músicos. Su prosa era vital, desordenada y nueva. Escribió con franqueza sobre el sexo, las drogas y el anhelo espiritual. Era joven y guapo como una estrella de cine. Y era amigo de casi todas las demás estrellas del rock literario de la época: William S. Burroughs, Allen Ginsberg, Gary Snyder y Neal Cassady, muchos de los cuales terminaron siendo personajes de sus libros.

Aunque Kerouac era mejor conocido por sus novelas & # 8212 Vagabundos del Dharma pasa a ser mi favorito personal & # 8212 él también escribió poesía. Sus poemas se leen como versiones destiladas de su prosa: de forma libre, fluida y musical, mezclada con temas de la muerte, la bebida y el budismo. Una vez escribió que quería que su poesía "fuera considerada como un poeta de jazz que sopla un blues largo en una sesión de jazz de la tarde del domingo".

Así que no es sorprendente que en 1997 algunas personas geniales como Hunter S. Thompson, John Cale, Joe Strummer y Michael Stipe se reunieran para grabar el álbum tributo a la palabra hablada. Kerouac: Kicks Joy Darkness (descargar en Amazon o iTunes), que pone música a sus poemas. O escúchalo a continuación en Spotify.

Patti Smith, la madrina del punk, lee su poema “The Last Hotel” acompañada de música de Thurston Moore y Lenny Kaye. Puede escuchar el video de arriba y leer a continuación.

El ultimo hotel
Puedo ver la pared negra
Puedo ver la silueta en la ventana
Él & # 8217 está hablando, a un ritmo
Él & # 8217 está hablando, a un ritmo
Pero, no me importa
No estoy interesado en lo que dice
Solo estoy interesado en el último hotel
Solo me interesa el hecho de que es el último hotel
Profundo, discordante, oscuro, dulce
El ultimo hotel
El ultimo hotel
Fantasmas en mi cama
Las cabras que sangré
El ultimo hotel

Quizás el poema más conocido de Kerouac es "Bowery Blues", que combina las nociones budistas de "sansgara" (también conocido como samsara), los ciclos kármicos de nacimiento y muerte, con un disgusto muy parecido al de Beat por la cultura estadounidense contemporánea. Puedes imaginar que esto es absolutamente fascinante cuando lo lees en voz alta en una cafetería llena de humo. La lectura de Lydia Lunch está arriba. El texto a continuación.

La historia del hombre
Me enferma
Dentro fuera,
yo no sé por qué
Algo tan condicional
Y todos hablan
Debería lastimarme tanto.

estoy lastimado
estoy asustado
quiero vivir
quiero morirme
Yo no sé
Donde girar
En el vacío
Y cuando
Cortar
Fuera

Porque ninguna iglesia me dijo
Ningún gurú me sostiene
Sin consejo
Solo piedra
De nueva york
Y en la cafeteria
Escuchamos
El saxofon
Oh rubí muerto
Murió de tiro
En treinta y dos,
Suena como en los viejos tiempos
Y bombardeado
Vacío decapitado
Asesinato por el reloj.

Y veo sombras
Dancing into Doom
Enamorado, sosteniendo
Pegarle a los hermosos culos
De las niñas
Enamorado del sexo
Mostrándose
En ropa interior blanca
En ventanas elevadas
Esperando lo peor.

no lo soporto
Ya no
Si no puedo aguantar
Mi pequeño trasero
A mi en mi cuarto

Entonces es un adiós
Sangsara
Para mi
además
Las chicas no son tan buenas
Como ellos miran
Y samadhi
Es mejor
De lo que piensas
Cuando comienza en
Golpeando tu cabeza
En con Buzz
De Glittergold
El cielo y los ángeles # 8217
Gemidos

Diciendo

Te hemos estado esperando
Desde la mañana, Jack
¿Por qué tardaste tanto?
¿Vagabundeando en la habitación llena de hollín?
Esta brillantez trascendental
Es la mejor parte
(de la nada
Yo canto)

Bueno.
Dejar.
Enojado.
Parada

Y finalmente, puedes escuchar a Kerouac leer su propio poema “MacDougal Street Blues” con algunos ritmos del difunto y gran Joe Strummer.

Escrito en Jim Hudson & # 8217s window lookin & # 8217 out on MacDougal Street
Verano de 1954, cuando me dejó todo su apartamento
Se fue con su chica a algún lugar:

Desfile entre imágenes
Imágenes Imágenes Buscando
Buscando & # 8211
Y todos y # 8217 se dan la vuelta
& amp apuntando & # 8211
Nadie mira hacia arriba
y en
Ni escucha a Samantabhadra & # 8217s
Compasión incesante

Todavía no hay sonido
S s s s t t
Hervir
De la luna azul del mar
Santo X-Jack

Milagro
Noche & # 8211
En lugar de tirar & amp yucker
Para pops y amplificadores

Busque choques
Imágenes
Cuadrícula
Explosiones
Nacimiento
Muerte
Piernas
Lo sé, dulce héroe
La iluminación ha llegado
Descansar quieto

En el sol piensa
No pienses
No pienses más Líneas & # 8211
Sombrero de paja, da la espalda
Clasificado
Él examinó en atein distinto
Impresiones de Roma & # 8211
Árboles prurp
y vio

Los jugadores de ajedrez no terminarán
Todavía se sientan
Millones de sombreros
En follaje submarino
Sobre juegos de canicas
Los griegos del ajedrez

Trazar el pop
de Mate
Rey reina

& # 8211 Conozco su juego,
su elefante con el pilar
Con la perla en ella
Sus obispos sangrientos
Y peones vitales & # 8211
Su devota primera línea
Casas de empeño de sacrificio
Su majestuoso rey
Quien es tan alto
Sus reinas vírgenes
Pree ing to Knave
El nudo de la noche
& # 8211 Su Bhagavad Gitas
de la ignorancia,
Krishna & # 8217s consejo,

Coma,
El juego comienza & # 8211

Jean-Louis
Vete a casa, hombre

& # 8211 Así que aunque soy sabio
Tengo que esperar como
Cualquier otro tonto

Olvidemos los cochecitos
Olvida la escena
Cerremos los ojos
Déjame instruirte
Aquí hay leche oscura
Aquí está Sweet Mahameru
Quien va a Coo
A ti tambien

Como me hizo
Una noche a las tres
Cuando trabajo
P l e e
Arrodillado para ver
Realit ee
Y yo dije
& # 8216 Me protegerás
para & # 8216ver? & # 8217

Y él en su garganta
agujero profundo de la madre
Respondió & # 8216 H o m & # 8216

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Jonathan Cuervo es un escritor y cineasta residente en Los Ángeles cuyo trabajo ha aparecido en Yahoo !, The Hollywood Reporter y otras publicaciones. Puedes seguirlo en @jonccrow.


Comportamiento organizacional BMAL-590

La relación entre la estructura organizacional y el desempeño de la empresa.

Un gerente que adopte la perspectiva externa calibraría sus acciones en función de su percepción del impacto de las externalidades en los empleados.

OB se basa en muchas disciplinas para comprender y explicar el comportamiento individual y grupal.

OB se basa en la psicología mientras explica por qué nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

OB se basa en la antropología al tiempo que comprende la evolución del comportamiento a lo largo del tiempo.

OB se basa en la sociología mientras explora cómo los hogares, las familias y la sociedad interactúan y conducen a patrones discernibles de comportamiento y tradición.

OB se basa en la ingeniería mientras examina las técnicas de medición y la productividad.

OB se basa en estadísticas para comprender las tendencias y las relaciones entre las variables.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que trabajan juntas hacia un objetivo bien definido.

La mayoría de los sistemas tienen un mecanismo de control para corregir y prevenir la desviación del nivel deseado en el rendimiento del sistema.

El control puede estar en la etapa de entrada, proceso o salida.

El resultado es uno o más productos, algunos residuos e información.

La retroalimentación puede referirse a la calidad, la eficiencia o la productividad.

Uno o más procesos que transforman las entradas

Un sistema organizacional, por ejemplo, tiene subsistemas de marketing, finanzas, manufactura, servicios, recursos humanos y tecnología.

Estrategia
- ¿Cómo lo logramos? ¿Reduciendo costos? ¿Ofreciendo algo único? ¿Por excelencia operativa? ¿Entendiendo y sirviendo a nuestros clientes? ¿Combinando todo lo anterior?

Clientes
- ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde se encuentran ?, ¿Qué buscan? ¿Cuál es el & quot trabajo por hacer & quot? ¿Cómo ofrecemos lo que quieren nuestros clientes? Clientes internos y externos.

Personal
- el recurso más importante de una organización son sus personas. ¿Cómo contratar, orientar, capacitar, motivar, compensar, desarrollar y retener una fuerza laboral talentosa?

Operaciones
- ¿Cómo transformamos los insumos en productos mejor que los competidores? ¿Cómo mantenemos una calidad de clase mundial? ¿Cómo brindamos un servicio excepcional?

Resultados
- ¿Cómo medimos el éxito, los beneficios, el valor para los accionistas? ¿Cuota de mercado? Satisfacción del cliente ¿Reputación? ¿Reconocimiento de marca?

Resultados
- ¿Cómo medimos el éxito? Beneficios? ¿Valor para el accionista? ¿Cuota de mercado? ¿Satisfacción del cliente? ¿Reputación? ¿Reconocimiento de marca?

Las habilidades técnicas son importantes en el nivel de entrada.

Las habilidades conceptuales son importantes a nivel de liderazgo.

¿Cómo asignamos los recursos: dinero, materiales y personas?

¿Cómo establecemos plazos para lograr nuestros objetivos?

¿Quién es el responsable de cada uno de los procesos?

¿Cuáles son las relaciones entre las diferentes funciones?

¿Cuáles son las relaciones entre diferentes personas?

¿Cómo comunicamos nuestras metas, nuestros valores y nuestras prioridades?

¿Cómo podemos dirigir la nave organizativa de forma eficaz y segura?

¿Cómo lo hacemos mejor que nuestra competencia?

¿Con qué comparamos el rendimiento? ¿Nuestra propia históricamente? ¿Nuestra competencia? ¿El mejor de su clase? ¿Por qué o por qué no?

¿Qué medidas correctivas tomamos cuando los resultados difieren de nuestros objetivos?

¿Qué medidas preventivas tomamos para evitar los mismos errores o equivocaciones?

Los roles no son mutuamente excluyentes.

Líder: establezca la dirección, motive, dé el ejemplo.

Diseminador: ¡comuníquese, comuníquese y comuníquese!

Manejador de disturbios: resuelva los conflictos, sea firme pero justo, sea usted mismo.

Tradicional: planificación, toma de decisiones y control (tiempo promedio: 32%).
Comunicación: recopilación, procesamiento e intercambio de información (29%) Gestión de recursos humanos: motivación, asesoramiento, capacitación y manejo de conflictos (20%).
Redes: socializar, politizar e interactuar con personas externas (19%).

Cada comportamiento tiene un contexto y es una variable situacional.

Una parte importante del comportamiento tiene sus raíces en la cultura y las normas.

Por ejemplo, asentir con la cabeza puede significar acuerdo en una cultura y desacuerdo en otra.

Para algunas culturas, el negro es un signo de duelo, mientras que en otras, el blanco es un signo de duelo.

Algo tan simple como estrechar la mano puede resultar inapropiado en algunas culturas.

En algunas culturas se espera mantener una cierta distancia, mientras que en otras se considera que la proximidad está bien.

A cambio, la organización le proporciona un salario y otros beneficios como seguro médico, contribución a un plan de jubilación, bonificaciones por desempeño excepcional, un ambiente de trabajo seguro y protegido, estatus social y oportunidades de desarrollo profesional.

El contrato psicológico continúa mientras tanto la organización como el individuo perciban que el contrato es justo.

La gestión de los contratos psicológicos es un gran desafío en las organizaciones.

Estos cuatro factores afectan el desempeño individual.

Aptitud: una habilidad natural para aprender y realizar una tarea.

Amabilidad: Tolerante, amable, cálido, sensible y confiado.

Estabilidad emocional: irritable, temperamental y de mal humor

Apertura: intelectual, curiosa, creativa y abierta a ideas contrastantes.

Las preferencias están en un continuo y se relacionan con cuatro dimensiones:

Extroversión e introversión: la connotación es similar a la de cinco factores.

Sensación e intuición: grado en el que recopilamos información conscientemente a través de nuestros sentidos en lugar de acciones subjetivas, inspiradoras e intuitivas.

Pensar versus sentir
- la medida en que usamos la lógica y el razonamiento en contraposición a las emociones y los valores personales.
Juzgar versus percibir

Ninguna combinación de tipos puede considerarse superior a otra.

Las pruebas de personalidad son voluntarias. Nadie puede ser obligado a tomar uno.

El resultado de cualquier prueba es confidencial entre el individuo y el administrador.

Las pruebas no deben usarse para "etiquetar" a nadie ni para seleccionar.

También se lo conoce como autoconstrucción, autoidentidad, auto perspectiva o autoestructura.

Las tres dimensiones del autoconcepto son:

Mejora personal: Promover y proteger nuestra autoestima positiva (competente, afortunado, atractivo, ético, valorado).

Autoverificación: Afirmar y mantener nuestro autoconcepto existente (estabiliza nuestro autoconcepto, prefiere la retroalimentación consistente con el autoconcepto).

Evaluarnos a nosotros mismos a través de la autoestima (agradarnos y respetarnos a nosotros mismos), la autoeficacia (creer en la propia capacidad) y el locus de control (grado en el que creemos que podemos influir en los eventos y los resultados).

- motivación para explorar formas innovadoras.

Conservación
- motivación para preservar el statu quo.

Auto-mejora
- Motivado principalmente por el interés propio.

Por ejemplo, una persona que valora la honestidad se esforzará por ser honesta.

Del mismo modo, una persona que valora la transparencia se esforzará por ser transparente en todas las acciones.

Los valores afectan nuestro comportamiento hacia los demás.

Por lo tanto, el entorno laboral debe esforzarse por fomentar los valores positivos y desalentar las influencias negativas que puedan afectar el comportamiento.

Todos los individuos tienen una brújula moral personal, determinada por sus valores, que define cómo tratan a los demás y se comportan.

Las personas que carecen de una sólida brújula moral o ética pueden dañar a una organización.

Es en el mejor interés de las organizaciones definir qué es aceptable y qué no a través de capacitación, retroalimentación, códigos de conducta y declaraciones de valores y ética.

En otras palabras, las organizaciones deben enfatizar los medios tanto como enfatizan los fines.

La cultura da forma a valores que a su vez dan forma a la conducta.

Alinear los valores individuales y los valores organizacionales es un factor crítico para el éxito.

Los líderes pueden dar el ejemplo correcto al predicar y practicar el precepto.

Los gerentes deberían dejar de ver los negocios (y de hecho la vida misma) como un juego de suma cero donde uno solo puede ganar a expensas de otra persona.

Los estudios muestran que las organizaciones éticas se desempeñan mejor que otras en todas las dimensiones críticas: rentabilidad, crecimiento, satisfacción del cliente, satisfacción y retención de los empleados, reputación y valor a largo plazo.

Los principios básicos de la ética incluyen:

Utilitarismo: si un curso de acción conduce al mayor bien para el mayor número de personas.

Derechos individuales: derechos fundamentales que son parte integral de una sociedad civilizada.

Sensibilidad ética
- la capacidad de reconocer la importancia ética de un problema. Por ejemplo, ¿puede ser aceptable mentir en cualquier situación?

Manejar las emociones
- la capacidad de equilibrar la ansiedad, la frustración, el estrés y la ira para que no nos abrumen.

Motivarse a uno mismo
- ser optimista y perseverante incluso ante los contratiempos.

Empatía
- la capacidad de comprender los sentimientos de los demás sin que se les diga explícitamente.

Autoeficacia
- la creencia de una persona sobre su capacidad para realizar una tarea.

Autoritarismo
- la creencia de que las diferencias de poder y estatus son apropiadas en sistemas sociales jerárquicos como las organizaciones.

Maquiavelismo
- comportamiento destinado a ganar poder y controlar el comportamiento de los demás.

Autoestima
- grado en el que una persona cree que es una persona valiosa.

Las actitudes son importantes porque impactan nuestro comportamiento.

Las actitudes se forman de diversas formas.

Nuestras experiencias y educación infantil reflejan algunas de nuestras actitudes.

Cognición: el conocimiento que tenemos sobre algo. Es importante señalar que la cognición es nuestra percepción de la realidad y la verdad, y las percepciones pueden variar de la realidad y la verdad.

Intención: es lo que guía nuestro comportamiento. Ejemplo: si nos tomamos en serio el aprendizaje, no debería importar si las clases se imparten por la mañana o por la noche.

Disonancia cognitiva: la ansiedad que ocurre dentro de nosotros cuando dos conjuntos de percepciones o cogniciones se contradicen entre sí. Ejemplo: ¿La globalización es buena o mala?

La satisfacción laboral es el resultado de:

Factores individuales como las propias necesidades y aspiraciones.

Factores de grupo como la relación con colegas y miembros del equipo.

Factores organizacionales como compensación, beneficios y políticas.

La percepción suele ser más importante que la realidad.

Percepción selectiva: proceso de descartar cualquier cosa con la que nos sintamos incómodos o que no se alinee con nuestras creencias y sentimientos.

Estereotipos: proceso de categorizar o poner entre corchetes a las personas sobre la base de un solo atributo.

Cuando observamos un comportamiento, tendemos a evaluarlo en tres dimensiones:

Consenso: el grado en que otras personas se comportan de la misma manera en una situación determinada.
Coherencia: el grado en el que la misma persona se comporta de la misma manera en diferentes momentos.
Distintividad: el grado en que la misma persona se comporta de la misma manera en diferentes situaciones.

Comportamientos de desempeño: el conjunto de comportamientos relacionados con el trabajo que la organización espera de sus empleados puede verse como componentes del contrato psicológico.

Comportamientos disfuncionales: el conjunto de comportamientos relacionados con el trabajo que perjudican a la organización y su eficacia:

Ausentismo: los empleados no se presentan al trabajo.

Rotación o deserción: empleados que abandonan sus puestos de trabajo. El letargo, el robo, el sabotaje, el acoso sexual y la violencia pueden resultar muy costosos.

Los grupos pueden ser formales - establecidos por la organización para realizar ciertas tareas o procesos - o informales - establecidos por los miembros del grupo sin una agenda específica.

Los grupos también se pueden clasificar por duración: grupos temporales como los formados para gestionar un evento, proceso o proyecto en particular, y grupos permanentes como marketing, ventas, servicio, tecnología, recursos humanos, operaciones, finanzas y otras funciones.

Las relaciones interpersonales son interacciones entre los miembros de un grupo y los miembros de un grupo con los de otro.

La medida en que los individuos contribuyen a los objetivos del grupo.

La medida en que los individuos perciben que sus necesidades han sido satisfechas.

Las interacciones en cualquier nivel pueden ser positivas o negativas dependiendo de cómo los miembros se perciban entre sí.
Las interacciones pueden seguir siendo profesionales sin ningún elemento personal en ellas.

Las interacciones con los demás tienden a satisfacer, para bien o para mal, nuestras necesidades sociales.

Los colegas y compañeros pueden ser una gran fuente de apoyo social cuando más lo necesitamos, como por ejemplo cuando nos encontramos con un accidente, nos enfermamos o sufrimos un duelo.

Idealmente, cuando los individuos y los grupos interactúan, el resultado esperado es la sinergia, el proceso a través del cual el resultado total es mayor que la suma de los resultados individuales.

Considere un proyecto como el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

Considere también que se forma un grupo para este propósito.

Al principio, es posible que los miembros no se conozcan muy bien.

Por lo tanto, el comportamiento en esta etapa es defensivo. Los miembros tratan de conocerse y entenderse unos a otros.

Por lo tanto, la primera etapa, que puede denominarse etapa de aceptación, se compone de miembros que discuten muchos temas que pueden no estar relacionados en absoluto con el desarrollo de nuevos productos.

Los miembros pueden intentar conocerse unos a otros compartiendo información sobre sus gustos y disgustos, sus familias, sus últimas vacaciones, deporte favorito, etc.

Es obvio que ninguno de estos tiene un impacto directo en el desarrollo de nuevos productos.

La productividad en las etapas iniciales suele ser baja.

Una vez que los miembros saben algo sobre otros miembros, su comportamiento se vuelve más abierto. Los miembros discuten si el nuevo producto representa una innovación radical, revolucionaria, incremental, sostenida o de eficiencia.

Intentan definir las características del producto: características, posibles clientes, propuesta de valor, modo de entrega, precios y promoción en términos de la & quot; imagen grande & quot; es decir, sin entrar en todos los detalles.

Con esto en su lugar, el grupo se aleja de las preocupaciones individuales y comienza a enfocarse en los objetivos generales. Esta es la etapa en la que los miembros trabajan en estrecha colaboración, prueban nuevas ideas, se desafían mutuamente de manera positiva y contribuyen al bienestar del grupo.

¿Cómo lo hicimos, a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con la calidad deseada? ¿Qué aprendimos? ¿Cómo institucionalizamos el proceso? ¿Cómo compartimos nuestra experiencia con otros miembros de la organización? ¿Cuáles son las áreas de mejora? ¿Cuáles son las medidas correctoras y preventivas que podemos tomar en futuros proyectos?

Estos grupos se encuentran en un modo de descubrimiento y aprendizaje constantes como un ciclo virtuoso.

En el mundo actual, el cambio es la única constante. Por lo tanto, los grupos deben ser flexibles y ágiles.

Composición del grupo
- homogéneo o heterogéneo funcional o interdisciplinario local o global.

Normas del grupo
- ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Por consenso o por mandato? ¿Cómo se relacionan los miembros entre sí, con empatía, compasión y comprensión o con un espíritu de competencia, conflicto y fricción?

Cohesión grupal
- la medida en que los miembros perciben las interdependencias y, como consecuencia, están dispuestos a cooperar y colaborar con los demás.

Los grupos pequeños tienden a desempeñarse mejor en proyectos relativamente simples con un marco de tiempo ajustado y restricciones presupuestarias.

Los grupos grandes tienden a funcionar mejor en proyectos grandes y complejos, por ejemplo, una misión de transbordador espacial.

Los grupos homogéneos tienden a funcionar mejor cuando la tarea a realizar es principalmente técnica, por ejemplo, diseñar un sistema de base de datos.

Como consecuencia, los miembros obtienen altos niveles de satisfacción, producen resultados y refuerzan el aprendizaje organizacional.

Como consecuencia, luchan por lograr los objetivos deseados. A su vez, esto conduce a la frustración, la ansiedad y la decepción. La detección de fallas y la superación pueden convertirse en la norma. Los individuos pueden comenzar a actuar por interés propio en lugar de los intereses del grupo.

Un sistema de control y retroalimentación bien definido puede minimizar el problema. En muchas situaciones, es posible que el problema no se identifique antes de que sea demasiado tarde.

Sistemas de recompensa y medición del desempeño
- la medida en que se percibe que son justos, transparentes y equitativos.

Toma de decisiones
- centralizado, consensuado o autónomo.

Proximidad
- un lugar o muy disperso.

Pensamiento grupal: un proceso en el que los miembros se inclinan a buscar la unanimidad en lugar del diálogo constructivo y escenarios e ideas alternativos antes de tomar una decisión, una tendencia a estar de acuerdo con el punto de vista del líder, incluso cuando la experiencia o la experiencia de uno parecen sugerir lo contrario.

El pensamiento de grupo puede ocurrir debido a una variedad de factores, desde un sentido de infalibilidad, a una propensión a racionalizar cualquier evento, a una censura de puntos de vista divergentes. Cualquiera que sea la causa, el pensamiento grupal puede ser destructivo y debe evitarse.

Polarización de grupo
- la tendencia de los miembros a moverse hacia posiciones más extremas que las que ocupaban antes de una decisión.

Por ejemplo, si un miembro toma riesgos y la decisión del grupo implica un alto grado de riesgo, el miembro puede sentirse reivindicado y ser propenso a correr riesgos aún mayores en el futuro.

En particular, necesitamos diferenciar equipos de grupos.

Los grupos se refieren a dos o más personas reunidas; los miembros pueden tener o no un objetivo común.

Un grupo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de un supervisor o gerente.

El supervisor dirige al grupo de trabajo en sus actividades diarias. Dicha dirección puede adoptar la forma de asignar miembros a tareas específicas.

La medición del desempeño y los incentivos suelen ser a nivel individual; por lo tanto, es probable que una persona con mayor productividad reciba incentivos más altos.

Según el mismo argumento, las sanciones también tienden a ser a nivel individual

Por el contrario, un equipo puede tener o no un jefe o líder formal.

Los equipos se forman en torno a categorías amplias: marketing, ventas, servicios, contabilidad y finanzas, recursos humanos, tecnología.

Los miembros del equipo generalmente tienen cierto grado de autonomía para determinar quién hará qué.

Bono de equipo
Mientras que los planes de participación en las ganancias están diseñados para unidades de negocio estratégicas o niveles corporativos, las bonificaciones de equipo se pueden diseñar para recompensar a los equipos que superan una determinada métrica de rendimiento clave, como ingresos por empleado, defectos por millón o reducción de costes en porcentaje.

Las mejoras en los beneficios de los empleados conducen a niveles más altos de satisfacción (Google, Sales Force, Wegmans Food

Markets, The Boston Consulting Group y Genentech, todos entre las "Mejores empresas para trabajar").
Los costes organizativos se reducen debido a la reducción del absentismo y la rotación (Boeing) y al aumento de la seguridad (Alcoa).

Equipos de trabajo, compuestos por personas que realizan un trabajo similar, personal paramédico de un hospital, personal de seguridad en una fábrica, personal de limpieza, etc. Estos tienden a ser de naturaleza permanente, aunque las personas pueden cambiar, debido a la deserción, la jubilación o la contratación.

Equipos de gestión: equipos interdisciplinarios necesarios para abordar escenarios complejos. ¿Cuándo ingresar a un mercado o segmento? ¿A que precio? ¿A través de qué tipos de promoción? ¿Y qué modos de distribución?

Equipos de desarrollo de nuevos productos: equipos interdisciplinarios para generar ideas, seleccionar ideas, llevar a cabo un análisis de viabilidad, pruebas de concepto, creación de prototipos, marketing de prueba y lanzamiento formal, generalmente una combinación de grupos de trabajo y equipos de resolución de problemas extraídos de diferentes dominios para acelerar el proceso. ciclo concepto-mercado.

Equipos virtuales: compuestos por personas en diferentes ubicaciones geográficas que trabajan juntas hacia un objetivo común utilizando tecnología y comunicación: video y teleconferencias, reuniones virtuales, foros de discusión y aplicaciones móviles.

Trabajo diseñado para ser realizado por un equipo y no por un individuo.

Recompensas y reconocimientos vinculados directamente al desempeño del equipo.

Los recursos necesarios (financieros, tecnológicos) estarán disponibles a tiempo.

El equipo toma decisiones sobre cómo proceder.

Los objetivos del equipo están alineados con los objetivos de la organización.

Una cultura que celebra los resultados.

Miembros con las habilidades requeridas.

Compromiso con el bien general.

Excelencia como fin en sí mismo.

Un sistema de apoyo (tecnología, ambiente de trabajo) que fomenta la creatividad y conduce al compañerismo y la interdependencia entre los miembros.

Evite el pensamiento grupal y la polarización grupal.

Sea sensible a la diversidad del equipo y las implicaciones para los miembros.

Sea dinámico, nunca esté satisfecho con el status quo, escuche y pregunte.

Por lo general, los gerentes se comunican con otros entre el 75% y el 80% del tiempo.

Puede ser interno: función de los propios valores, sentimientos, barreras del idioma, emociones, hora del día, experiencia y visión del mundo.

Hacia arriba - informes directos a los gerentes empleados a sus supervisores seguidores a los líderes información, aclaración, análisis, base para la toma de decisiones.

Horizontal: pares esenciales para la cooperación y colaboración funcional, por ejemplo, gerente de marketing y gerente de finanzas, gerente de finanzas y gerente de recursos humanos.

Informal: conversaciones sobre el enfriador de agua, interacciones sociales, charlas triviales a la hora del almuerzo.

La riqueza del canal contribuye a la calidad de la comunicación; por ejemplo, las conversaciones cara a cara tienen la ventaja de facilitar la comunicación bidireccional, el intercambio matizado de puntos de vista y la retroalimentación instantánea.

En el otro extremo, los canales con poca riqueza, como las notas y los informes, tienen la ventaja de brindar claridad, mantener un registro y facilitar la difusión.

El desafío es implementar una combinación sensata para obtener los máximos beneficios con el mínimo esfuerzo.

Las organizaciones requieren que los subsistemas (marketing, finanzas, recursos humanos, TI) funcionen en conjunto.

La comunicación es fundamental para el éxito organizacional.

Los gerentes deben poder informar, influir e inspirar a otros a través del ejemplo personal y la comunicación efectiva.

Las palabras que usamos (idioma, vocabulario) son importantes.

La forma en que hablamos (tono, sonoridad o suavidad, calma o enojo, conciliador o confrontación) es más importante que las palabras.

La forma en que usamos los gestos (uso de las manos, expresiones faciales) es más importante que la forma en que hablamos.

Uso de canal apropiado.

Cortesía, respeto y confianza.

Expectativa bien definida (¿qué se supone que debe hacer el receptor?)

Escuchar (más difícil de lo que pensamos).

Realidad: el gerente típico gasta menos del 25% en escuchar.

Nuestra capacidad de atención puede ser de tan solo 45 segundos.
Por tanto, necesitamos cultivar el oficio de escuchar.

Procesos, Procedimientos, Políticas y Protocolo.

Lógica y razonamiento detrás de decisiones clave.

Preocupaciones, conflictos y confirmación.

Vital para la coordinación, cooperación y colaboración.

Útil para resolver problemas complejos y multifuncionales.
Punto de partida para la gestión del cambio.

Tipo de equipo (permanente o temporal).

Tamaño del equipo (los equipos grandes pueden preferir formales
comunicación, los equipos pequeños pueden estar bien con la comunicación informal).

Informal - no relacionado con la estructura y jerarquía de las redes sociales & quot; grapevine & quot - cómo se difunde un mensaje a través de la organización fuera de los canales formales.

Las discusiones son útiles para resolver problemas en el día a día. Dado que la premisa básica es forzar de cierta manera en lugar de construir sobre un terreno común, el resultado es una mentalidad estática o fija.

- cualquier cosa que tenga implicaciones en toda la organización. No se refiere a calamidades naturales.

Tanto dar como recibir comentarios puede ser difícil, pero hay que hacerlo.

El aprendizaje organizacional puede ocurrir solo cuando las siguientes preguntas se hacen constantemente y se responden con sinceridad:

El liderazgo es, en esencia, una actividad de "personas".

El liderazgo es dinámico: no existe un estilo único que sea apropiado para todas las situaciones y todos los contextos.

El liderazgo es también la capacidad de anticipar e implementar cambios dentro de la organización y responder a los cambios en el entorno (político, económico, social y tecnológico).

El enfoque principal de la administración está en el presente - resolución de problemas, toma de decisiones, estructuras y mecanismos - cómo mantener la estabilidad.

Los dos conceptos son complementarios. Idealmente, los líderes deben saber cómo administrar y los gerentes deben saber cómo liderar.

Comportamientos
- modelos bidimensionales: Ohio State, Blake and Mouton's Leadership Grid, Michigan Studies.

El enfoque del gran hombre estudió a los líderes que habían alcanzado la grandeza e intentó determinar qué los hacía grandes y extrapoló el modelo para explorar personas con rasgos similares.

Los rasgos físicos, sociales y orientados a la personalidad se postularon como universales y aplicables a cualquier situación. Por lo tanto, la resistencia, la energía, la educación, la movilidad, la decisión, el juicio, el conocimiento y la inteligencia se consideraron rasgos universales de los líderes.

La consideración se refería al comportamiento hacia las personas: ser consciente, establecer confianza, tener una comunicación abierta y fomentar el trabajo en equipo.

Se dieron nombres específicos a los estilos de liderazgo. Por ejemplo, una gran preocupación por las personas junto con una gran preocupación por los resultados se denomina Gestión de equipos.

Estos dos fueron considerados uno u otro. En otras palabras, el modelo argumentó que un líder no podía estar centrado en el trabajo y centrado en el empleado.

Así, vemos que ningún estilo es apropiado para todas las situaciones.

Un estilo orientado a tareas funciona bien en los octantes 1, 6, 7 y 8.

- articula los roles y responsabilidades de los subordinados, desarrolla una estructura apropiada, diseña un sistema de recompensa y castigo, muestra empatía y consideración por los subordinados. Esta es una extensión de tener una alta orientación a las tareas con una mediana orientación a las personas.

- alguien cuya personalidad motiva e inspira a los subordinados a desempeñarse más allá de las expectativas.
Líder visionario

- alguien que imagina un futuro brillante y crea una pasión entre los seguidores para trabajar por ese futuro soñado.

Líder transformacional
- caracterizado por las cualidades gemelas de creatividad (innovación) y cambio (adaptación y agilidad) y es capaz de inspirar seguidores sin coacción o fuerza.

Líder de servicio
- un líder que percibe el liderazgo como una oportunidad para servir - no para ser servido un líder servidor satisface las aspiraciones de los subordinados y en el proceso también se da cuenta de la misión de la organización.

Líder de nivel 5
- construye una grandeza duradera a través de una combinación paradójica de humildad personal y determinación profesional. (Jim Collins).

Líder interactivo
- centrado en la construcción de consensos, abierto e inclusivo, fomenta la participación.

A continuación, los líderes deben adaptarse a su estilo para cumplir con los requisitos de los seguidores, la misión y el medio ambiente.

Los líderes necesitan mejorar constantemente sus poderes de expertos y referentes.

Por ejemplo, cuando los individuos, debido a una combinación de educación, valores, educación y experiencia, son profesionales, se motivan a sí mismos y son indiferentes a las recompensas, la capacidad del líder para afectar su desempeño es redundante.

De manera similar, cuando las tareas involucran rutinas altamente automatizadas o estructuradas (pruebas de software), son intrínsecamente satisfactorias (diseño de nuevos productos) o aquellas que tienen sistemas de retroalimentación integrados (inteligencia artificial, aprendizaje automático), el rol del líder queda marginado.

Los neutralizadores son factores que hacen ineficaz la capacidad de un líder para mostrar una variedad de comportamientos de liderazgo.

Un líder joven al que se le pide que dirija un equipo de profesionales altamente experimentados puede volverse ineficaz porque el equipo ya está logrando un desempeño superior o porque el equipo puede decidir entregar el nivel mínimo aceptable de desempeño y el líder puede ser impotente para hacer nada.

De manera similar, una persona que está acostumbrada a incentivos vinculados al desempeño puede encontrar el método completamente inútil cuando se enfrenta a un sindicato fuerte acostumbrado a las negociaciones y la negociación.

Producto
- servidores, computadoras de escritorio, computadoras portátiles y tabletas.

Geografía
- Américas, Europa, Asia, África, Medio Oriente, Asia-Pacífico.

Proceso
- chapa, extrusión, ensamblaje, soldadura, pintura.

El alcance del control afecta la estructura organizacional.

En general, las estructuras altas tienen tramos de control estrechos.

Las estructuras planas (con pocas capas) tienen amplios espacios de control.

La estandarización garantiza la coherencia y evita la necesidad de buscar alternativas cada vez.

Se puede lograr a través de descripciones de trabajo claras, procedimientos bien definidos y resultados esperados.

La emprendedora es la propietaria-administradora y el primer grupo de empleados depende de ella.

Los gerentes funcionales pueden tener ejecutivos y empleados subordinados a ellos.

Ofrece especialización y eficiencia en el trabajo.

También llamada estructura de Unidad de Negocio Estratégica (SBU).

Las divisiones se pueden crear según la geografía, la categoría de producto o los procesos.

Los gerentes y el personal dependen de dos jefes: un gerente funcional y un gerente de división.

Tramos estrechos de control.
Alto grado de formalización.
Alto grado de centralización.

Las estructuras orgánicas se caracterizan por:

Adecuado para organizaciones basadas en el conocimiento, como consultoría, banca de inversión y servicios profesionales.

Entorno dinámico: cambio rápido, condiciones orgánicas impredecibles, estructura de red.

Organizaciones grandes y complejas: descentralizar.
Organizaciones simples y pequeñas: centralice.

Varios productos y ubicaciones, mercado global - estructura divisional.

Producto único, mercado o geografía: estructura funcional.

Industria fragmentada, competencia intensa: estructura orgánica para la agilidad.

La motivación es el conjunto de factores internos y externos que estimulan el deseo y la energía en las personas de estar continuamente interesadas y comprometidas con un trabajo, un rol o tema, o hacer un esfuerzo por alcanzar una meta.

Como la inteligencia, la motivación no se puede observar directamente. La motivación solo se puede inferir observando el comportamiento de una persona.

En el contexto de las organizaciones, el desempeño laboral está en función de la motivación, la capacidad y el entorno laboral.

Para lograr la excelencia, un empleado debe:

Aunque una necesidad satisfecha también puede desencadenar una acción, las necesidades no satisfechas tienden a ser motivadores más poderosos para dirigir el comportamiento.

Por ejemplo, una persona que tiene mucha hambre buscará comida y se conformará con cualquier comida que esté disponible para satisfacer el hambre. Es poco probable que una persona que acaba de almorzar o cenar esté motivada para comer.

Una vez que se percibe una deficiencia de necesidad, buscamos formas en las que podamos satisfacer esa necesidad.

Considere un estudiante que percibe que su rendimiento académico es insuficiente para ser admitido en una Universidad Ivy League.

El alumno puede:
Trabajo duro.
Trabaje con estudiantes más exitosos.
Busque la ayuda de los maestros para mejorar el desempeño.
Asista a clases y tutoriales adicionales.
Aumente el aprendizaje registrándose en un curso flexible en línea.

Todos estos comportamientos están dirigidos al objetivo de mejorar el desempeño.

Los comportamientos dan como resultado un rendimiento que está alineado con lo que requieren las universidades de la Ivy League o no cumple con esos requisitos (recompensa o castigo).

Si el desempeño da como resultado que el estudiante obtenga la admisión en una Universidad Ivy League, es probable que los comportamientos adoptados se refuercen y continúen en la universidad.

El enfoque de las relaciones humanas (1930) asumió que en el corazón de la motivación están las necesidades sociales, y las actitudes favorables de los colegas dan como resultado niveles más altos de motivación y un mejor desempeño. Se esperaba que un sentido de importancia percibida resultara en un mejor desempeño.

Las tres necesidades en la parte inferior se denominan necesidades de deficiencia porque deben satisfacerse para que una persona se sienta cómoda.

Las necesidades superiores se denominan necesidades de crecimiento, ya que son fundamentales para el desarrollo y el crecimiento personal.

En una organización, las necesidades fisiológicas pueden satisfacerse mediante un salario base.

Las necesidades de seguridad pueden abordarse mediante planes de jubilación.

Las necesidades de pertenencia pueden satisfacerse a través de amigos, colegas y redes sociales.

Las necesidades de estima pueden satisfacerse mediante el aumento de responsabilidades y títulos de trabajo.

Las necesidades de orden superior son las más difíciles de satisfacer mediante estímulos externos. Son esencialmente impulsados ​​desde adentro.

Las necesidades cognitivas requieren que una persona crea apasionadamente en el aprendizaje como una experiencia para toda la vida.

Las necesidades estéticas requieren reflexión y atención.

Pocas personas alcanzan la autorrealización y la trascendencia.

Una persona que deja un trabajo bien remunerado con un título elegante para trabajar como maestro o con una organización sin fines de lucro puede estar mostrando signos de autorrealización.

Una persona que intenta marcar la diferencia en los demás puede estar mostrando signos de trascendencia.

Las estructuras de necesidad son inestables y variables.

ERG significa existencia, relación y crecimiento.

Las necesidades de existencia son básicas para nuestra supervivencia y son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow.

La relación es la necesidad de relacionarse con los demás y corresponde a las necesidades de pertenencia y estima de Maslow.

El crecimiento es una necesidad de orden superior y es similar a la autoconciencia, la autorrealización y la trascendencia.

Diferencias: la teoría de ERG sugiere que más de un tipo de necesidad puede motivar a una persona en un momento dado.

Más importante aún, ERG tiene un componente de progresión de satisfacción y un componente de regresión de frustración.

El aspecto de la progresión de la satisfacción sugiere que una vez que se satisface razonablemente una necesidad particular, la persona pasa al siguiente nivel. En esto, ERG y la jerarquía de Maslow son similares.

Aunque no es favorecido por los estudiosos, el modelo es atractivo para los profesionales.

Un conjunto de factores, llamados factores de motivación, afectan la satisfacción.

Otro conjunto de factores, llamados factores de higiene, determinan la insatisfacción.

Los factores de motivación son intrínsecos al trabajo e incluyen logros, reconocimiento y responsabilidad.

Los factores de higiene son extrínsecos al trabajo e incluyen el salario, la seguridad laboral, la vida personal y las políticas.

Herzberg sugirió un enfoque de dos pasos:
Paso 1: Elimina los factores de insatisfacción.
Paso 2: crea factores de motivación.

Aunque es popular entre los profesionales, la teoría ha sido criticada por los estudiosos.

La teoría está & quot; ligada al método & quot; es probable que un investigador que utilice un método diferente obtenga resultados contradictorios.

Por ejemplo, un CEO puede rastrear el retorno de la inversión como una métrica clave. Si, durante un año en particular, el ROI es del 15%, un CEO orientado a los logros podría intentar alcanzar más del 15% el año siguiente.

Los individuos orientados al logro tienden a tener ciertas características:

Las personas con una alta afiliación necesitan:

Espere la aprobación y la tranquilidad de sus colegas y supervisores.
Tiende a ser sensible a los sentimientos de los demás.
Siga la regla de oro (trate a los demás como les gustaría que los trataran).

Las personas con baja afiliación necesitan:

Algunas personas buscan activamente el poder. Otros lo evitan.

Los requisitos previos para aquellos con un alto poder deben ser gerentes exitosos:

Capital
- la creencia de que se nos trata de manera justa en relación con los demás.

Paso 2: ¿Cómo se trata a una persona similar? ¿Cuál es el resultado / insumo?

Paso 3: Compare la proporción del paso 1 con la proporción del paso 2 para formar la percepción de equidad o inequidad.

Si la percepción es de equidad, el individuo está motivado para mantener el status quo.

Menos útil cuando los sistemas de recompensa no son transparentes.
Trascendencia:

La motivación es una función de cuánto queremos algo y qué tan probable es que pensamos que lo conseguiremos.

Por tanto, la motivación está en función del esfuerzo, el rendimiento y las recompensas.

Expectativa de esfuerzo a desempeño: La percepción de un individuo de la probabilidad de que el esfuerzo probablemente conduzca al desempeño.

La percepción de un individuo de la probabilidad de que el desempeño conduzca a resultados.

Resultado: el resultado de un comportamiento en particular.

La expectativa de rendimiento a resultado es mayor que cero.

La suma de todas las valencias debe ser positiva.

Valor positivo: salario más alto, puesto de trabajo, reconocimiento.

Las habilidades, los rasgos y las percepciones de los roles son variables adicionales.

¿Cuáles son los resultados deseados o esperados?

¿Cuáles son los criterios de desempeño requeridos para alcanzar las metas organizacionales?

¿Son realistas los criterios de desempeño?

¿Cómo podemos vincular los resultados con el desempeño?

¿Cuáles son las valencias positivas y negativas a considerar?

¿Son las recompensas significativas?

El aprendizaje es un componente fundamental de la motivación.

Los individuos asimilan y aprenden rápidamente qué comportamientos son recompensados ​​y qué comportamientos son castigados.

La visión tradicional del aprendizaje es la del condicionamiento clásico: una respuesta condicionada a un estímulo incondicional (¿la ira de mi jefe se desencadenó por el color de mi vestido?).

Una visión contemporánea muy conocida es la teoría del reforzamiento.

El comportamiento es función de sus consecuencias.

Si un determinado comportamiento tiene consecuencias agradables o positivas, es probable que repitamos ese comportamiento.

El aprendizaje social puede ocurrir cuando:

- El comportamiento que observamos e intentamos imitar es sencillo.

- El aprendizaje es discreto y no puramente intelectual (podemos aprender a operar la cafetera pero no es tan fácil escribir un ensayo).

Comportamiento
- Se observa el comportamiento resultante.

los gerentes pueden elegir lo que es beneficioso para la organización e ignorar lo que es beneficioso para los individuos.

Muchas otras intervenciones plantean un dilema similar.

Cuando dicho esfuerzo va acompañado de habilidades y habilidades individuales, y un ambiente de trabajo que nutre el esfuerzo, se puede esperar excelencia en el desempeño.

La medida en que se repita el excelente desempeño es una función de equidad y refuerzo.

Idealmente, la satisfacción y las recompensas deben formar un círculo virtuoso que conduzca a una mayor motivación y un desempeño superior sostenido.

Atributos individuales + esfuerzo laboral + apoyo organizacional = desempeño.

Un conjunto de creencias compartidas y duraderas que se comunican a través de una variedad de medios simbólicos, que crean significado en la vida laboral de las personas (Kouzes et al).

Cultura organizacional
- supuestos, valores y artefactos - forma:

Estructura organizativa
- jerarquías, sistemas de informes, diseño organizacional y sistemas de recompensa - dan como resultado:

Procesos individuales y grupales
- dinámica de grupo, toma de decisiones, socialización, formación, coaching y mentoring, comunicación, influencia y liderazgo - determinar:

Actitudes y comportamiento colectivo
- motivación, actitudes laborales, satisfacción laboral - conducen a:

Orientado a objetivos
- Objetivos y plazos de "estiramiento" claramente definidos.

Humanista
- Orientado al empleado, participativo, solidario, empoderador, basado en la confianza.

Convencional - burocrático, reglas y procedimientos, conservador.

Dependiente: toma de decisiones centralizada, no participativa, los miembros hacen lo que se les dice que hagan.

Estructura de poder
- bien definido con definiciones precisas de quién informa a quién.

Competitivo
- Ganar a toda costa la estrategia de juego de suma cero.

La alineación entre los valores organizacionales y los valores individuales conduce al compromiso, la satisfacción, la retención y la motivación.

La cultura organizacional no es un predictor del desempeño financiero.

Una cultura sólida da como resultado un rendimiento superior debido a:

Alineación de objetivos (entre organización e individuos).

Alta motivación (valores compartidos).

El grado de ajuste es una función del entorno competitivo (fragmentado o consolidado), las expectativas del cliente y las expectativas de la sociedad.

Considere el caso de Wells Fargo, uno de los bancos más grandes de EE. UU.

¿Por qué el banco recurrió a medios dudosos y abrió cuentas ficticias?

Una parte de la respuesta se puede encontrar en el entorno (entorno económico lento, tipos de interés muy bajos, oportunidades limitadas de crecimiento).

O considere el caso de Chipotle. La compañía tuvo dificultades para explicar cómo sus ofertas contenían ingredientes que la compañía afirmaba que estaba evitando. Aquí, las expectativas del cliente impulsan a la empresa a estar a la defensiva.

Las organizaciones con culturas adaptativas se preocupan profundamente por todas las partes interesadas.

El empleado llega con un conjunto de suposiciones, sentimientos y percepciones basadas en la crianza, la educación y la experiencia.

El primer encuentro puede ocurrir en la etapa de contratación.
Es probable que el entrevistador explique los valores y la cultura de la organización.

Es lógico que solo se revelen los aspectos positivos.

Los encuentros reales ocurren durante la orientación y posterior absorción en la fuerza laboral.

Se produce una metamorfosis basada en estos encuentros.

Los resultados son productividad (personal y aportes al equipo), compromiso (lealtad, confianza, trabajo duro) en base a los encuentros y expectativas percibidas y satisfacción.

Disposición física
- distribución abierta / cerrada, iluminación, colores, espacio personal.

Simbolos
- logo, eslogan, colores.

Tutoría
- proceso continuo, discreto, natural o forzado.

Recompensas y castigos
- explícito e implícito.

Procesos y resultados
- bien definido o abstracto, fácil o elástico.

Gente - Generación X, Y, Z. Tecnólogos vs Generalistas. País de origen vs empleados extranjeros.

Tecnología
- Inteligencia artificial, aprendizaje automático, robótica, Internet de las cosas (IOT).

Comunicación
- videoconferencia, realidad aumentada

Competencia: mercados globales, acuerdos comerciales, barreras arancelarias y no arancelarias, naciones emergentes.

Reconocer y definir: por ejemplo, en lugar de preguntar si la tecnología reemplazará a las personas, puede ser más útil preguntar: "¿Cómo podemos desarrollar habilidades para las nuevas demandas del trabajo?"

Resolución de problemas: mediante prototipos, estudios piloto o probando en un dominio limitado antes de la implementación completa.
Implementar: en toda la organización.

Medir, evaluar y controlar: ¿estamos mejor o peor después del cambio? Sé objetivo. No dejes que las emociones se interpongan en tu camino.

Gestión de la transición: a menudo un área descuidada.
Desarrollo de habilidades.
Capacitación.
Mentoría.

El rediseño de procesos que requiere que una organización cuestione el status quo, adopte metas aspiracionales e implemente cambios importantes es un mecanismo para el cambio estructural.

Como resultado, una organización puede combinar tareas y funciones, reasignar el trabajo basado en la especialización, pasar de una estructura funcional a una estructura geográfica o una estructura matricial y alterar radicalmente los sistemas de recompensa y medición del desempeño.

Inercia estructural: las organizaciones se obsesionan tanto con un conjunto finito de habilidades, descripciones de puestos y requisitos laborales que olvidan el contexto general y el entorno dinámico en el que necesitan operar.

Enfoque estrecho: muchas iniciativas organizativas son demasiado estrechas para tener éxito: mejor servicio al cliente sin considerar las interdependencias entre funciones o mayores ingresos sin molestarse en mirar las fuerzas competitivas.

Poder y experiencia amenazados: cualquier cambio que altere el status quo amenaza inevitablemente a individuos y grupos. Es importante obtener la aceptación de las partes interesadas clave antes de iniciar cualquier cambio importante.

Asignación de recursos: es probable que cualquier cambio en la forma en que se asignan los recursos cause una sensación de inseguridad entre aquellos que probablemente se verán afectados negativamente.

Hábito
- los hábitos tardan en morir - es difícil deshacerse de la forma en que trabajamos y adaptarnos a una nueva forma o un nuevo rol.

Seguridad
- Estamos seguros en nuestra zona de confort y resistimos los intentos de cambiar radicalmente el entorno: físico, de trabajo en grupo, de tareas u organizativo.

Miedo a lo desconocido
- el futuro siempre será incierto, cualquier cambio implica riesgo - cosas simples como las estructuras de informes o una realineación de objetivos pueden provocar ansiedad e incluso depresión.


Crítica: Comezón. Profesor Castillo Anaya. Llamada DDLM. Noticias y notas.

Crítica: Denise Chávez. El Rey y la Reina de Comezón. Norman: Prensa de la Universidad de Oklahoma, 2014.
ISBN 978-0-8061-4483-2

Octubre a octubre, ha sido uno de los años más productivos en la literatura chicana. El pasado mes de octubre, la centelleante obra erótica de Alma Luz Villanueva, Canción del escorpión dorado, dio inicio a este año dorado. Spring trae la sensacional novela erótica de Ana Castillo Give It To Me. Denise Chávez completa este año espectacular con un retrato familiar de un pequeño pueblo donde la gente hace honor a su nombre, Comezón.

El Rey y la Reina de Comezón marca un logro culminante en la carrera del escritor, una próxima novela largamente esperada después de 2001 & # 8217s Amar a Pedro Infante. La novela narra seis meses en la vida de este pequeño pueblo de Nuevo México. La autora se desafía a sí misma a mantener múltiples historias chocando entre sí en complicados conjuntos de conexiones entre personajes ricamente dibujados.

Cubriendo los meses entre el festival del Cinco de Mayo del pueblo y el Diez y Seis de Septiembre, Chávez capta el interés del lector no solo en el número y complejidad de las conexiones interpersonales, sino en su manera de mantener alto el interés a través de la voz de su narrador. hipérbole y puntos de vista que se cruzan de los mismos eventos.

La estructura de la novela es una metáfora de un anhelo, una picazón, un comezón. El autor presenta paisajes, hechos y personajes. Los eventos en un capítulo se acercan a un nexo clave solo para que el capítulo finalice, la expectativa no se satisfaga, la satisfacción se retrase cuando Chávez cambia de marcha, comienza algo más y luego reintroduce una situación en curso bajo una luz diferente, haciendo que el lector desee más. Todo el libro es un delicioso comezón autoinducido.

De hecho, la gratificación tardía de descubrir lo que sucedió es tan placentera que dejé de leer en dos tercios, solo por un día. La narración se vuelve tan deliciosa que quiero saborear la anticipación de ver cómo el autor resuelve todos estos asuntos, algunos extraños, otros letales. Aunque relacionado con una voz cómica, hay notas oscuras que llevan a uno a preguntarse si las consecuencias se convertirán en lo que los personajes o lectores merecen.

La complejidad abunda en la pequeña comunidad, que gira en torno a tres personajes clave, Arnulfo Olivares y su familia, un sacerdote corrupto y el dueño de un bar. Un rico elenco de personajes secundarios puebla la periferia de las interacciones centrales.

Arnulfo trata a su familia como una mierda y su esposa se lo lleva. El sacerdote español trasplantado codicia a la coja Juliana. Juliana desea al padrecito, pero su cuerpo discapacitado la hace confinada en casa y sin educación. Isá vive esclava en el hogar con relaciones de amor y odio con las dos hijas, doña Emilia y Arnulfo. Rey, un hombre decente, no conoce el odio que Don Clo alberga contra la decencia.

Chávez describe a Rey como el único hombre simpático del mundo. Rey, alcohólico redimido y oficial de migra jubilado, lleva cuadernos de las personas a las que ayudó a deportar. Una mujer lo conmueve particularmente. Mientras Comezón gira fuera de control, Rey se erige como la única fuente de estabilidad. El comezón de Rey puede hacer que lo maten, pero primero Don Clo disfrutará atormentando a un Rey que sufre.

Es una historia clave. Chávez lo dibuja, al igual que los demás hilos, presentando algunos en narrativa directa, otros en detalle pasajero entretejidos en una de las otras historias. Por ejemplo, el lector ve a Doña Emilia enfermarse y tiene un derrame cerebral al concluir su capítulo. Más tarde, nos enteramos casi de pasada que el accidente cerebrovascular la hospitalizó.

Chávez mantiene la ansiedad en un tono bajo, pero con frecuencia recuerda a los lectores que Arnulfo tiene cáncer, que Doña Emilia parece aceptar el corazón ausente de su esposo, que el Padre se hunde más y más profundamente. Y, con el diablo, Don Clo, dirigiéndose al bar de Rey, la ansiedad de saber que el peligro acecha en la página siguiente, pero aún no llega, es el regalo del autor de un comezón al lector. Pasa la página para rascarte ese picor de querer saber qué pasa.

Por último, El Rey y la Reina de Comezón es una novela no de nostalgia sino de redención. Lamentablemente, en lugar de permitir que las tramas hablen por sí mismas, Chávez hace todo lo posible para explicarlo en los párrafos finales de la novela. Me pregunto si la autora perdió la confianza en su propia claridad después de trescientas páginas.

Para mí, hay una grave carencia en la novela. La autora muestra una falta de confianza en su lector a través de una traducción torpe. Es irritante que a menudo, cuando el texto dice algo en español, el escritor ofrece una aposición traduciéndolo al inglés. Chávez lo hace bien, aquí y allá. Pero sobre todo la traducción de cambio de código distrae la atención de la prosa, suena antinatural en muchos casos, y la evasión debería ser un elemento de estilo para los escritores de literatura chicana chicana. La debilidad no es solo de Chávez, esta falta de confianza en los lectores es endémica de la literatura estadounidense.

Chávez ilustra cuán innecesaria se ha vuelto la traducción, especialmente en la era de la traducción automática de motores de búsqueda y dado su probable número de lectores, en las páginas finales de la novela con un estallido de lenguaje sin traducir preguntándose cómo había sido asesinado el ahorcado en la iglesia. Con suerte, primero le dispararon y luego lo colgaron y lo quemaron. Si no, hijole, se chingó. Era cierto que Luisito había sido un chingadaquedito, pero realmente alguien lo chingó un chingo a la puta chingada madre, y ahí lo tenías. & # 161Chingao!

Traducciones persistentemente innecesarias a un lado, Denise Chávez & # 8217 obra maestra El Rey y la Reina de Comezón tiene amplias oportunidades de gozo en el tejido de la novela. Por ejemplo, hay una maravillosa lista de nombres españoles antiguos que señalan las generaciones y la presencia de la raza en la tierra durante incontables generaciones.

La primera vez que vi a Chávez y el uso de trillizos para enfatizar, lo noté como un énfasis inteligente en la instancia. Luego, la repetición del triplete comenzó a aparecer cada pocos capítulos y les sonreí considerando la técnica, notas de gracia estilísticas que el autor saca para agregar adornos a los pasajes necesarios, para reafirmar la presencia del narrador en la historia.

Luego, Chávez premia al lector atento con la reina de todos los trillizos. Esta vez, en lugar de etiquetar la repetición al final de una frase, lidera con la técnica. & # 8220 Nada bueno, nada bueno, nada bueno podría salir de esto & # 8221 relata el narrador. Más tarde, en caso de que estuvieras prestando atención, Chávez pega en un cognado natural de la técnica al citar la letra de la canción del himno nacional mexicano expatriado, & # 8220Volver, volver, volver. & # 8221

En efecto, El Rey y la Reina de Comezón es el logro supremo de Chávez. Los futuros escritores de trabajos terminados encontrarán una rica veta para la mía de ensayos sobre voz literaria, puntos de vista sobre religión, roles de mujeres, inutilidad masculina, narración de historias, color local, amor, cambio de código y comezónes. Casualmente, hay una hermosa simetría en este año tan productivo, en el sentido de que Ana Castillo es la conferencista de Anaya de este año. Denise Chávez pronunció la conferencia de Anaya 2011.

Puedes ordenar El Rey y la Reina de Comezón de su librero local independiente. Puede solicitar el libro en rústica directamente a la prensa universitaria.

Denise Chávez saluda al Librotraficante Jesus Treviño & # 169msedano


El honor de la conferencia de Rudolfo y Patricia Anaya otorgó a Ana Castillo

Teresa Márquez, amiga de La Bloga, envía noticias que la conferencista de Rudolfo y Patricia Anaya para 2014 es la legendaria escritora chicana Ana Castillo. Castillo está disfrutando de un año Anaya. Fue la oradora invitada principal en la Conferencia CSULA Anaya de este año, donde su charla incluyó una lectura de su sensacional novela, Give It To Me. A continuación lea el comunicado de prensa que Teresa remite.

Ana Castillo es la oradora invitada de este año en la Quinta Serie de Lecciones de Literatura del Suroeste de Rudolfo y Patricia Anaya.

El Departamento de Inglés de la UNM presenta a Ana Castillo para la quinta conferencia anual de Rudolfo y Patricia Anaya sobre la literatura del suroeste

El jueves 23 de octubre, el Departamento de Inglés de la UNM recibirá a la distinguida escritora Ana Castillo como oradora principal de la quinta conferencia anual Rudolfo y Patricia Anaya sobre la literatura del suroeste. Castillo hablará a las 7:00 p.m. en la Sala 101 de George Pearl Hall (la Escuela de Arquitectura y Planificación), con una recepción a continuación. La conferencia es gratuita y abierta al público.

Ana Castillo es una de las figuras destacadas de la literatura chicana y contemporánea. Célebre poeta, novelista, cuentista, ensayista, editor, dramaturgo, traductor y erudito independiente, Castillo es el autor de las novelas So Far From God y Sapogonia, ambos libros notables del año del New York Times y The Guardians. , Peel My Love like an Onion y muchos otros libros de ficción, poesía y ensayos. Su novela más reciente es Give it to Me, y la edición actualizada del vigésimo aniversario de su innovador libro The Massacre of the Dreamers: Essays on Xicanisma será publicada en octubre por University of New Mexico Press.

Al dividir su tiempo entre Chicago y el sur de Nuevo México, Ana Castillo es una escritora célebre profundamente comprometida con la educación superior y la cultura literaria contemporánea. Castillo tiene una maestría de la Universidad de Chicago y un doctorado. en Estudios Americanos de la Universidad de Bremen en Alemania. También recibió un doctorado honorario de Colby College. Junto con su propio trabajo como autora, edita La Tolteca, un fanzine artístico y literario dedicado al avance de un mundo sin fronteras y censura, y es miembro del consejo asesor del Museo de Escritores Americanos en Washington, DC, entre otras actividades docentes. Castillo fue la primera Cátedra Dotada de Sor Juana Inés de la Cruz en DePaul University, Martin Luther King, Jr Distinguished Visiting Scholar en MIT, Poet-in-Residence en Westminster College en Utah y, más recientemente, Lund- Cátedra Gil en la Universidad Dominicana en Illinois. Ha recibido un premio American Book Award de la Fundación Before Columbus por su primera novela, The Mixquiahuala Letters, y sus otros premios incluyen un premio Carl Sandburg, un premio Mountains and Plains Booksellers, becas del National Endowment for the Arts en ficción y poesía. y el premio Sor Juana Achievement Award del Museo del Centro de Bellas Artes de México en Chicago. En 2013, Castillo recibió el premio Gloria Anzaldúa de la American Studies Association.

El Departamento de Inglés de la UNM estableció el ciclo anual de conferencias sobre la literatura del suroeste en 2010 a través de un obsequio del reconocido escritor de ficción Rudolfo Anaya y su difunta esposa Patricia Anaya. "El Departamento de Inglés valora el hecho de que el Profesor Emérito Rudy Anaya estuvo en nuestra facultad durante tantos años. Fundador de nuestro distinguido Programa de Escritura Creativa, todavía nos inspira con su enfoque alegre de la vida, sentido del humor y articulación elocuente de la cultura hispana. la cultura y las bellezas del suroeste. Durante mucho tiempo ha sido un hombre de letras conocido internacionalmente, pero nos enorgullece el hecho de que comenzó su carrera en nuestro departamento ", dice la profesora Gail Houston. "Nos sentimos privilegiados de haber recibido su generosa donación, y no hay mejor lugar para celebrar la literatura del suroeste que el Departamento de Inglés de la Universidad de Nuevo México. Esperamos poder compartir este evento gratuito con todos en la UNM y en la comunidad".

La conferencia anual de Rudolfo y Patricia Anaya sobre la literatura del suroeste presenta figuras fundamentales como el poeta de Acoma Pueblo Simon Ortiz (2010), la escritora y dramaturga de Las Cruces Denise Chávez (2011), el escritor de Taos John Nichols (2012) y el escritor kiowa N Scott Momaday (2013). Para obtener más información, visite el sitio web de Anaya Lecture Series en http://english.unm.edu/anaya-lecture-series/, póngase en contacto con el Anaya Lecture Committee en [email protected] o póngase en contacto con UNM English


Noticias y notas
San Antonio & # 8226 1-5 de octubre & # 8226 Veterano, escritor, dramaturgo Barrios se une al grupo

Visite la página web del teatro para obtener detalles sobre esta pieza de actuación que ofrece a los veteranos el escenario para contarle al público sobre la experiencia militar, desde el alistamiento hasta el entrenamiento básico, el movimiento en el extranjero de ida y vuelta.

Los veteranos esperan ayudar a los no veteranos a comprender cómo vivir en uniforme y qué sucede después de que reanudan la vida civil. Los monólogos leyeron sus propias palabras, para algunos de ellos, como Barrios, décadas después.

Contando: San Antonio comienza su recorrido de esta semana a domingo en el Centro Tobin de Artes Escénicas de San Antonio en el Teatro Estudio Carlos Alvarez.


6 de octubre & # 8226 Envíos de poemas de Calavera, La Voz

La Voz de Esperanza es un diario de noticias mensual de San Antonio, que presenta historias, noticias, poesía y obras de arte enviadas por la comunidad. Los editores publican lo siguiente:

Exprime una canción de amor o burla de tu corazón, haz que baile en estrofas tradicionales de 4 líneas de (aproximadamente) 8 tiempos por línea, o 3 líneas de 5/7/5 sílabas (17 sílabas en total) formación de haiku, y ¡viola!


27 de octubre & # 8226 Convocatoria de presentaciones & # 8226 La Bloga Día de Muertos en línea Floricanto

del grupo de Facebook Poets Responding to SB 1070: Poetry of Resistance

CONVOCATORIA DE POEMAS SOBRE EL TEMA DE & # 8220EL DÍA DE LOS MUERTOS & # 8221 & # 8212

Queridos Poetas, Todos están invitados a enviar poemas con el tema de & # 8220El Día de los Muertos / El Día de Muertos & # 8221 que serán publicados en POETAS RESPONDIENDO A SB 1070 durante las próximas semanas.

Los poemas pueden ser & # 8220Calaveras & # 8221 (poemas que se burlan de figuras públicas), recuerdos poéticos de los que han fallecido y recuerdos de hechos pasados.

Los moderadores seleccionarán los mejores poemas para una edición especial de La Bloga On-line Floricanto para el martes 4 de noviembre de 2014.

La fecha límite para enviar poemas para ser considerados para este número especial es el lunes 27 de octubre de 2014. Continuaremos publicando poemas sobre otros temas también.

Consulte la página de respuesta de los poetas (haga clic aquí) en Facebook para conocer la tecnología de presentación.


APÉNDICE C& # 13 TABLA DE FACTORES DE RIESGO Y RESPUESTAS

Factor de riesgo

Indicaciones de factores de riesgo

Por qué este es un factor de riesgo de acoso

Estrategias específicas de factores de riesgo para reducir el acoso *

Mano de obra homogénea

Falta histórica de diversidad en el lugar de trabajo

Actualmente solo una minoría en un grupo de trabajo (p.ej., equipo, departamento, ubicación)

Los empleados de la minoría pueden sentirse aislados y en realidad pueden ser, o al menos parecer, vulnerables a la presión de otros.

Los empleados en la mayoría pueden sentirse amenazados por aquellos que perciben como "diferentes" o "otros", o simplemente pueden sentirse incómodos con otras personas que no son como ellos.

Incrementar la diversidad en todos los niveles de la fuerza laboral, con especial atención a los grupos de trabajo con baja diversidad.

Preste atención a las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo.

Lugares de trabajo donde algunos empleados no cumplen con las normas del lugar de trabajo.

Culturas laborales de "rudeza y caída" o dominadas por un solo sexo

Comentarios, bromas o bromas groseras, "obscenas" o degradantes

Los empleados pueden ser considerados débiles o susceptibles a abusos.

Los comentarios abusivos o el humor pueden promover normas en el lugar de trabajo que devalúan a ciertos tipos de personas.

Cree de manera proactiva e intencional una cultura de civismo y respeto con la participación de los más altos niveles de liderazgo.

Preste atención a las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo.

Diferencias culturales y lingüísticas en el lugar de trabajo

Llegada de nuevos empleados con diferentes culturas o nacionalidades

Segregación de empleados con diferentes culturas o nacionalidades.

Los diferentes antecedentes culturales pueden hacer que los empleados sean menos conscientes de las leyes y normas del lugar de trabajo.

Es posible que los empleados que no hablen inglés no conozcan sus derechos y estén más sujetos a explotación.

El idioma y las características lingüísticas pueden influir en el acoso.

Asegúrese de que los empleados culturalmente diversos comprendan las leyes, las normas y las políticas del lugar de trabajo.

Incrementar la diversidad en la fuerza laboral culturalmente segregada.

Preste atención a las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo.

Discurso social tosco fuera del lugar de trabajo

Discusión cada vez más acalorada sobre eventos actuales que ocurren fuera del lugar de trabajo.

El discurso social grosero que ocurre fuera del lugar de trabajo puede hacer que el acoso dentro del lugar de trabajo sea más probable o percibido como más aceptable.

Identifique de manera proactiva los eventos actuales, nacionales y locales, que probablemente se discutirán en el lugar de trabajo.

Recuerde a la fuerza laboral los tipos de conducta que son inaceptables en el lugar de trabajo.

Fuerza laboral joven

Número significativo de empleados adolescentes y adultos jóvenes

Los empleados en su primer o segundo trabajo pueden ser menos conscientes de las leyes y normas del lugar de trabajo.

Los empleados jóvenes pueden carecer de la confianza en sí mismos para resistir propuestas no deseadas o desafiar conductas que los hagan sentir incómodos.

Los empleados jóvenes pueden ser más susceptibles a que sus compañeros de trabajo o superiores se aprovechen de ellos, en particular aquellos que pueden ser mayores y más establecidos en sus puestos.

Los empleados jóvenes pueden ser más propensos a sufrir acoso porque carecen de la madurez para comprender o preocuparse por las consecuencias.

Proporcionar divulgación dirigida sobre el acoso en las escuelas secundarias y universidades.

Brindar orientación a todos los empleados nuevos con énfasis en el deseo del empleador de escuchar todas las quejas de conducta no deseada.

Brindar capacitación sobre cómo ser un buen supervisor cuando los jóvenes ascienden a puestos de supervisión.

Lugares de trabajo con empleados de "alto valor"

Ejecutivos o altos directivos

Empleados de alto valor (real o percibido) para el empleador, p.ej., el socio que "hace llover" o el investigador premiado y ganador de una subvención

La gerencia a menudo es reacia a poner en peligro el valor económico de los empleados de alto valor para el empleador.

Los empleados de alto valor pueden percibirse a sí mismos como exentos de las reglas del lugar de trabajo o inmunes a las consecuencias de su mala conducta.

Aplicar las reglas del lugar de trabajo de manera uniforme, independientemente del rango o valor para el empleador.

Si un empleado de alto valor es despedido por mala conducta, considere publicar ese hecho (a menos que haya una buena razón para no hacerlo).

Lugares de trabajo con importantes disparidades de energía

Empleados de bajo rango en la jerarquía organizacional

Empleados que ocupan puestos generalmente sujetos a la dirección de otros, p.ej., personal de apoyo administrativo, enfermeras, conserjes, etc.

Disparidades de poder de género (p.ej., la mayoría de los empleados de bajo rango son mujeres)

Los supervisores se sienten animados a explotar a los empleados de bajo rango.

Es menos probable que los empleados de bajo rango comprendan los canales de quejas (deficiencias de idioma o educación / formación).

Los trabajadores indocumentados pueden ser especialmente vulnerables a la explotación o al miedo a represalias.

Aplicar las reglas del lugar de trabajo de manera uniforme, independientemente del rango o valor para el empleador.

Preste atención a las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo con importantes disparidades de poder.

Lugares de trabajo que dependen del servicio al cliente o la satisfacción del cliente

Compensación directamente relacionada con la satisfacción del cliente o el servicio al cliente

El miedo a perder una venta o una propina puede obligar a los empleados a tolerar comportamientos inapropiados o de acoso.

Tenga cuidado con una mentalidad de "el cliente siempre tiene la razón" en términos de aplicación a una conducta no deseada.

Lugares de trabajo donde el trabajo es monótono o las tareas son de baja intensidad

Los empleados no participan activamente o "no tienen tiempo libre"

El comportamiento de acoso puede convertirse en una forma de desahogar la frustración o evitar el aburrimiento.

Considere la posibilidad de modificar o reestructurar las tareas o la carga de trabajo para reducir la monotonía o el aburrimiento.

Preste atención a las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo con tareas monótonas o de baja intensidad.

Lugares de trabajo aislados

Lugares de trabajo físicamente aislados

Los empleados trabajan solos o tienen pocas oportunidades de interactuar con otros.

Los acosadores tienen fácil acceso a sus objetivos.

Considere la posibilidad de reestructurar los entornos de trabajo y los horarios para eliminar las condiciones aisladas.

Asegúrese de que los trabajadores en entornos de trabajo aislados comprendan los procedimientos de quejas.

Crear oportunidades para que los trabajadores aislados se conecten entre sí (p.ej., en persona, en línea) para compartir inquietudes.

Lugares de trabajo que toleran o fomentan el consumo de alcohol.

Consumo de alcohol durante y alrededor del horario laboral.

El alcohol reduce las inhibiciones sociales y afecta el juicio.

Capacite a sus compañeros de trabajo para que intervengan de manera adecuada si observan una mala conducta inducida por el alcohol.

Recuerde a los gerentes sobre su responsabilidad si ven acoso, incluso en eventos donde se consume alcohol.

Intervenga con prontitud cuando los clientes o clientes que hayan consumido demasiado alcohol actúen de manera inapropiada.

Lugares de trabajo descentralizados

Oficinas corporativas muy alejadas física y / u organizativamente de los empleados de primera línea o supervisores de primera línea

Los gerentes pueden sentirse (o en realidad pueden ser) irresponsables por su comportamiento y pueden actuar fuera de los límites de las reglas del lugar de trabajo.

Los gerentes pueden no saber cómo abordar los problemas de acoso y pueden ser reacios a llamar a la oficina central para recibir instrucciones.

Asegúrese de que la formación sobre cumplimiento llegue a todos los niveles de la organización, independientemente de la dispersión geográfica de los lugares de trabajo.

Asegúrese de que la capacitación en cumplimiento para los gerentes de área incluya su responsabilidad en los sitios bajo su jurisdicción.

Desarrolle sistemas para que los empleados en ubicaciones geográficamente diversas se conecten y se comuniquen.

Las estrategias descritas en la Parte Tres de este informe (por ejemplo, ejercer liderazgo, responsabilizar a las personas por sus acciones, desarrollar y hacer cumplir políticas y procedimientos efectivos y realizar capacitación) ayudarán a abordar todos los factores de riesgo enumerados en este cuadro. Las estrategias descritas en la última columna de este cuadro están diseñadas para abordar factores de riesgo específicos.

[1] Acoso en el lugar de trabajo, Reunión de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (14 de enero de 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-january-14-2015-workplace-harassment.

[2] Declaración de apertura de la presidenta Jenny Yang, Workplace Harassment, Reunión de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (14 de enero de 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/transcript.cfm#yang.

[3] Testimonio de Laudente Montoya, Acoso laboral, Reunión de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (14 de enero de 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/montoya.cfm.

[4] El Sr. Gill intervino en la demanda de la EEOC contra A.C. Widenhouse. Vea los premios del jurado de $ 200,000 en daños contra A.C. Widenhouse en la demanda por acoso racial de la EEOC, https://www.eeoc.gov/newsroom/jury-awards-200000-damages-against-ac-widenhouse-eeoc-race-harassment-suit.

[5] Testimonio de Anica Jones, Abogada Litigante, Oficina del Distrito de Memphis, EEOC, y Jacquelyn Hines, Demandante, EEOC v. Logística de nueva raza, Represalias en el lugar de trabajo: causas, remedios y estrategias para la prevención (15 de junio de 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and -strategies-Prevention / jones y https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and-strategies-prevention/hines ver también EEOC c. New Breed Logistics, No. 13-6250, 2015 U.S. App. LEXIS 6650 (6th Cir. 22 de abril de 2015) (detallando las acusaciones).

[6] Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU., Estadísticas de cumplimiento y litigios, todos los cargos que alegan acoso (año fiscal 2010-año fiscal 2019), https://www.eeoc.gov/statistics/all-charges-alleging-harassment-charges-filed-eeoc-fy-2010-fy-2019 Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU., Informes anuales sobre la fuerza laboral federal (Parte I), Procesamiento de quejas de EEO, años fiscales 2010-2015, https://www.eeoc.gov/federal-sector/reports.

[7] Antes de que un solicitante o empleado pueda presentar un reclamo por discriminación contra dicha entidad, el individuo debe presentar un cargar con EEOC. La EEOC investiga el cargo para determinar si existe una causa razonable para creer que ha ocurrido discriminación. Si se encuentra tal causa, la EEOC intenta poner fin a la supuesta práctica ilegal mediante un proceso de conciliación con la entidad que ha sido imputada (llamada "demandada" en este sistema). La EEOC no tiene autoridad legal para exigir que un demandado emprenda cualquier acción, tiene autoridad solo para negociar con el demandado para efectuar resoluciones voluntarias durante este proceso administrativo. Si un demandado no está de acuerdo con una resolución voluntaria durante este proceso, la EEOC (o la parte acusadora) puede demandar al demandado en el tribunal y un tribunal puede ordenar una reparación si se determina que el demandado ha violado la ley. Todas las denuncias de discriminación presentadas bajo este sistema administrativo se denominan "cargos. "Como cuestión de terminología, a menudo se les llama"cargos del sector privado, "aunque abarcan cargos presentados contra empleadores estatales y locales, así como contra empleadores privados y sindicatos laborales. Ver 42 U.S.C. §2000e (entidades cubiertas) §2000e-2 (prohibiciones) 2000e-5 (disposiciones de aplicación) 29 C.F.R. §1601 (reglamentos de procedimiento). El gobierno federal también está cubierto por las leyes federales contra la discriminación en el empleo. Antes de que un solicitante o empleado pueda presentar un reclamo por discriminación contra una agencia federal, el individuo debe presentar una queja con la agencia presuntamente involucrada en la práctica discriminatoria. La agencia es responsable de investigar tales quejas y determinar si ha ocurrido discriminación. Un solicitante o empleado federal que no esté de acuerdo con la conclusión de la agencia puede apelar a la EEOC. La EEOC emite conclusiones administrativas en tales apelaciones. Si la EEOC determina que una agencia ha incurrido en discriminación y ordena una reparación, la agencia debe cumplir con la decisión de la EEOC y no tiene derecho a apelar la decisión de la EEOC en la corte. Todas las denuncias de discriminación presentadas bajo este sistema administrativo se denominan "quejas. "Como cuestión de terminología, se llaman"quejas del sector federal ". Ver 42 U.S.C. §2000e-16 (prohibiciones y ejecución) 29 C.F.R. §1614 (reglamentos de procedimiento).

[8] EEOC, Todos los cargos que alegan acoso, supra norte. 6.

[9] Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU., Informe anual sobre la fuerza laboral federal (Parte I), Procesamiento de quejas de EEO, año fiscal 2015 (próximo).

[11] Información proporcionada por la Oficina de Programas de Campo de la EEOC.

[12] EEOC, Informe anual sobre la fuerza laboral federal (Parte I), supra norte. 6. Los porcentajes no suman el 100%, ya que las personas a veces presentan cargos o denuncias de acoso sobre la base de más de una característica protegida.

[13] Por ejemplo, algunos cargos pueden alegar un comportamiento objetable, pero no un comportamiento basado en una característica protegida por las leyes de no discriminación en el empleo. De manera similar, no todos los cargos y quejas de acoso basados ​​en una característica protegida finalmente demuestran tener mérito legal. Es decir, puede haber ocurrido un comportamiento de acoso basado en una característica protegida, pero el comportamiento alegado puede no cumplir con los estándares legales de severidad o omnipresencia para constituir acoso ilegal procesable.

[14] Lilia M. Cortina y Jennifer L. Berdahl, Acoso sexual en las organizaciones: una década de investigación en revisión, 1 The Sage Handbook of Organizational Behavior 469, 469-96 (J. Barling y C. L. Cooper eds., 2008).

[15] Remus Ilies et al., Tasas de incidencia notificadas de acoso sexual relacionado con el trabajo en los Estados Unidos: uso de un metaanálisis para explicar las disparidades en las tasas informadas, 56 Personal Psychol. 607 (2003). En este artículo, los investigadores revisaron 96 estimaciones de la incidencia de acoso sexual de 84 muestras independientes informadas en 71 estudios. Los investigadores consideraron que una muestra de encuesta estaba en el probabilidad categoría si se basó en "(a) una muestra de probabilidad nacional (aleatoria o aleatoria estratificada) o (b) una muestra de probabilidad en varias organizaciones o en una organización de varios sitios (p.ej., empleados del gobierno o del estado), o (c) una muestra que resultó del muestreo de todo el marco de muestreo (según lo definido por el estudio) en una organización de un solo sitio ".

[16] Identificación. Tres de los estudios incluidos en la revisión de Ilies y sus colegas fueron encuestas de probabilidad realizadas por la Junta de Protección de Sistemas de Mérito (MSPB) de empleados federales en 1980, 1987 y 1994. Junta de Protección de Sistemas de Mérito de EE. UU. Acoso sexual en el lugar de trabajo federal: tendencias, progreso, desafíos continuos (1994) disponible en http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=253661&version=253948 Junta de Protección de Sistemas de Mérito de EE. UU., Actualización sobre el acoso sexual en el gobierno federal (1988) disponible en http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=252435&version=252720&application=ACROBAT

En lugar de preguntar a los encuestados si habían experimentado "acoso sexual", las encuestas de la MSPB preguntaron a los encuestados si habían experimentado uno o más de los siguientes seis comportamientos: cartas, llamadas telefónicas o materiales de naturaleza sexual presión por favores sexuales tocar, inclinarse, arrinconar o pellizcar (estos fueron denotados como comportamientos severos) presión para citas miradas o gestos sexualmente sugerentes y burlas sexuales, bromas, comentarios o preguntas (estos fueron denotados como comportamientos menos severos). Si bien los estudios del MSPB se llevaron a cabo hace casi 20 años, siguen siendo el único conjunto de encuestas que utiliza muestras probabilísticas tomadas durante un período de 14 años de prácticamente el mismo tipo de fuerza laboral.

[17] Ilies et al., supra norte. 15. En el caso de una muestra de conveniencia, la tasa de incidencia se elevó al 90%. Identificación.

[18] Vicki J. Magley et al., Resultados del acoso sexual autoetiquetado, 84 J. Psicología Aplicada, 390 (1999).

[19] Emily A. Leskinen et al., Acoso de género: ampliar nuestra comprensión del acoso por motivos de sexo en el trabajo, 35 Law and Human Behavior 25 (2011) (donde se indica que el Cuestionario de Experiencias Sexuales (SEQ), desarrollado por la Profesora Louise Fitzgerald y sus colegas en 1988, es la medida más validada y ampliamente utilizada de las experiencias de acoso sexual). Ver también Louise F. Fitzgerald et al., Midiendo el acoso sexual en el ejército: el cuestionario de experiencias sexuales (SEQ-DoD), 11 mil. Psychol. 243 (1998).

[20] La profesora Fitzgerald y sus colegas desarrollaron esta descripción para explicar las diferentes formas de acoso sexual. Louise F. Fitzgerald et al., ¿Por qué no lo denunció? Las implicaciones psicológicas y legales de las respuestas de las mujeres al acoso sexual, 51 Journal of Social Issues 1, 117-138 (1995). Ver también Louise F. Fitzgerald et al., Incidencia y dimensiones del acoso sexual en la academia y el lugar de trabajo, 32 Journal of Vocational Behavior 152-175 (1988) (que describe el acoso por motivos de género). En 2007, el profesor Berdhal recomendó el uso del término "acoso basado en el sexo" en lugar de "acoso sexual", una recomendación adoptada por la mayoría de los investigadores en el campo. Jennifer L. Berdahl, El acoso sexual de las mujeres atractivas, 92 J. Applied Psych, 425 (2007) [en adelante Berdahl (2007)]. El estudio de Berdahl proporcionó evidencia de que el acoso sexual está dirigido principalmente a mujeres que violaron los ideales de género.

[21] Ilies, supra norte. 15. Al responder a la SEQ, en una variedad de entornos laborales y en base a 86.578 encuestados de 55 muestras probabilísticas independientes, el 58% de las mujeres informa haber experimentado acoso por motivos de sexo.

[22] Leskinen et al, supra norte. 19. En un estudio de aproximadamente 10.000 mujeres en el ejército, de las que denunciaron acoso, el 89,4% denunció acoso por motivos de género. Identificación.

[23] Magley et al., supra norte. 18 Libertad J. Munson et al., Etiquetado del acoso sexual en el ejército: una extensión y una réplica, 86 J. Applied Psychol. 293 (2011).

[26] La posición de la EEOC es que el acoso basado en la orientación sexual o la identidad de género es una forma de acoso basado en el sexo. Ver Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, Lo que debe saber sobre la EEOC y las protecciones de cumplimiento para los trabajadores LGBT, disponible en: https://www.eeoc.gov/laws/guidance/what-you-should-know-eeoc-and-protections-lgbt-workers.

[27] Christie Mallory y Brad Sears, Evidencia documentada de discriminación laboral y sus efectos en las personas LGBT, The Williams Institute (2011), disponible en http://williamsinstitute.law.ucla.edu/wp-content/uploads/Sears-Mallory-Discrimination-July-20111.pdf (donde se cita el hallazgo de la Encuesta social general de 2008, una encuesta de probabilidad nacional representativa de la población de EE. UU.) .

[28] Campaña de derechos humanos, Informe de grados de igualdad: un estudio nacional que examina el clima laboral para empleados LGBT (2009), disponible en http://hrc-assets.s3-website-us-east-1.amazonaws.com//files/assets/resources/DegreesOfEquality_2009.pdf.

[29] Mallory y Sears, supra norte. 27.

[30] Jaime M. Grant et al., Injustice at Every Turn: A Report of the National Transgender Discrimination Survey (2011), disponible en http://endtransdiscrimination.org/report.html. La encuesta se basó en 6.000 encuestas en línea y 500 encuestas en papel. La encuesta no se basa en una muestra probabilística porque las encuestas no provienen de una muestra aleatoria de personas transgénero, sino de personas a las que se llegó a través de varios lugares de la comunidad.

[33] Tamara A. Bruce, Acoso racial y étnico en el lugar de trabajo en Género, raza y origen étnico en el lugar de trabajo: problemas y desafíos para las organizaciones de hoy (Margaret Foegen Karsten, ed., 2006). Si bien el Título VII prohíbe la discriminación por motivos de origen nacional, la investigación generalmente analiza el acoso por motivos étnicos, más que por origen nacional.

[34] Kimberly T. Schneider et al., Un examen de la naturaleza y las correlaciones de las experiencias de acoso étnico en múltiples contextos, 85 J. Applied Psychol. 3 (2000). Este fue un estudio basado en cuatro muestras de conveniencia de hombres y mujeres predominantemente hispanos.

[35] K.S. Douglas Low et al., La experiencia de los transeúntes del acoso étnico en el lugar de trabajo, 37 J. Psicología Social Aplicada. 2261 (2007).

[37] Restaurant Opportunities Center de Los Ángeles, Restaurant Opportunities Centers United y La Coalición de la industria de restaurantes de Los Ángeles, Detrás de la puerta de la cocina: desigualdad y oportunidad en Los Ángeles, la industria de restaurantes más grande del país, 48-49 (14 de febrero de 2011) disponible en https://chapters.rocunited.org/publications/roc-la-behind-the-kitchen-door/. Aunque los investigadores realizaron una encuesta de muestra de conveniencia, utilizaron la estratificación para asegurarse de que la muestra fuera lo más representativa posible de la industria de restaurantes del condado de Los Ángeles.

[39] Comité de Personas con Discapacidades de la Universidad de Missouri, Encuesta de la facultad y el personal de 2009 sobre la prevalencia, la conciencia y la accesibilidad de las discapacidades en MU: Un informe para el canciller y el preboste sobre los hallazgos y recomendaciones del Comité del Canciller para Personas con Discapacidades (2010), http://committees.missouri.edu/persons-disabilities/docs/2009%20Faculty_Staff%20Disability%20Survey%20Findings.doc.

[42] Linda Shaw y col., Características del empleado y del empleador asociadas con un riesgo elevado de presentar cargos por acoso por discapacidad, 36 J. Rehabilitación vocacional 187 (2012).

[44] Dawn Nelson, AARP, Encuesta del boletín de AARP sobre trabajadores mayores de 50 años: resumen ejecutivo, Soy. Ass'n Jubilados (2007), disponible en http://assets.aarp.org/rgcenter/econ/workers_poll_1.pdf.

[45] AARP Nueva York, el grupo de votación más poderoso de la ciudad de Nueva York para llevar inquietudes y preocupaciones a la primaria (2013), https://states.aarp.org/nycs-most-powerful-voting-group-to-carry-concerns-worries -en-primaria /.

[46] Ver, por ejemplo., Testimonio oral de Zahra Billoo, Rostros del acoso laboral y soluciones innovadoras, Reunión de la E.E.O.C. Seleccionar grupo de trabajo sobre el estudio del acoso en el lugar de trabajo (7 de diciembre de 2015),

[47] Al igual que con los estudios sobre el acoso racial y étnico, los estudios sobre la discriminación en el lugar de trabajo por motivos de religión no desglosan el acoso de otras formas de discriminación. Ver Sonia Ghumman et al., Discriminación religiosa en el lugar de trabajo: revisión y examen de las tendencias actuales y futuras, 28 J. Bus. Psychol. 439 (2013) ("La investigación empírica sobre el acoso religioso en el lugar de trabajo es sorprendentemente escasa ... A menudo, el acoso se agrupa con medidas generales de discriminación, lo que hace más difícil distinguir los antecedentes y las consecuencias del acoso del trato diferencial en las acciones del personal. ").

[48] ​​Jennifer L. Berdahl y Celia Moore, Acoso en el lugar de trabajo: doble riesgo para las mujeres pertenecientes a minorías, 91 J. Applied Psychol. 42 (2006).

[49] Jana L. Raver y Lisa H. Nishii, ¿Una, dos o tres veces más dañino? Acoso étnico, acoso de género y lugar de trabajo generalizado Acoso, 95: 2 J. de Applied Psychol. 236 (2010).

[52] Berdahl, supra norte. 48, en 432.

[53] Joan C. Williams, ¿Doble peligro? Un estudio empírico con implicaciones para los debates sobre sesgos implícitos e interseccionalidad, 37 Harv. J. L. y Género 185 (2014).

[54] Berdahl, supra norte. 48, en 433.

[55] La encuesta de la Organización Gallup de 2005 sobre la discriminación en el lugar de trabajo, realizada por Gallup con información de la EEOC, serviría como modelo listo para una encuesta sobre acoso. La organización Gallup, encuesta de opinión pública, Discriminación de los empleados en el lugar de trabajo (2005), http://media.gallup.com/government/PDF/Gallup_Discrimination_Report_Final.pdf. En particular, desde 2002, Australia ha realizado una encuesta nacional sobre acoso sexual cada cinco años. https://www.humanrights.gov.au/our-work/sex-discrimination/projects/sexual-harassment-know-where-line.

[56] El Plan de datos e investigación de la EEOC para 2016-2019 autorizó a la división de investigación de la agencia a estudiar los datos de cargos de la EEOC, así como las estadísticas de audiencias y apelaciones del sector federal, junto con la encuesta de EEO y los datos del censo, para determinar qué sector privado y federal, estatal y Los empleadores y las industrias del gobierno local fueron objeto con mayor frecuencia de acusaciones de acoso. Ver https://www.documentcloud.org/documents/2702031-EEOC-Research-and-Data-Plan-for-2016-2019.html. Los investigadores a menudo dependen de la financiación externa de fuentes públicas y privadas para realizar su investigación. Por lo tanto, esta recomendación también está dirigida a dichos donantes.

[57] Cortina y Berdahl, supra norte. 14. El rango de porcentajes resulta de cinco estudios revisados ​​por Cortina & amp Berdhal. Tres de los estudios encuestaron a mujeres, sólo dos de los estudios encuestaron a hombres y mujeres. Los cinco estudios fueron: (1) Lilia M. Cortina, Perspectivas hispanas sobre el acoso sexual y el apoyo social, 30 Personalidad y Soc. Psychol. Toro. 570 (2004) (mujeres latinas trabajadoras de diferentes empresas) (2) Caroline C. Cochran et al., Predictores de respuestas a la atención sexual no deseada, 21 Psychol. of Women Q.207 (1997) (personal y estudiantes universitarios masculinos y femeninos) (3) Amy L.Culbertson y Paul Rosenfield, Evaluación del acoso sexual en la Marina en servicio activo, 6 mil. Psychol. 69 (1994) (explorando experiencias de mujeres en la Marina) (4) Kimberly T. Schneider et al., Efectos psicológicos y relacionados con el trabajo del acoso sexual en el lugar de trabajo: evidencia empírica de dos organizaciones, 82 J. de Applied Psychol. 401 (1997) (mujeres trabajadoras de diferentes empresas) y (5) MSPB 1994, supra norte. 16 (empleados federales masculinos y femeninos). Debido a que estos porcentajes provienen de una revisión de cinco estudios, incluyen encuestas en las que se les preguntó a los encuestados si habían experimentado "acoso sexual" (sin definir el término), si habían experimentado algún comportamiento de una lista de comportamientos de base sexual ("ven -ons "), o había experimentado alguno de esos comportamientos de base sexual y / o comentarios despectivos basados ​​en el género (" humillaciones ").

[58] Los porcentajes en los cuatro estudios para los objetivos de acoso que enfrenta su acosador de alguna manera fueron amplios: 25% (Cochran - personal universitario y estudiantes) 33% a 57% (Schneider - mujeres trabajadoras en diferentes empresas) y 41 % de mujeres y 23% de hombres (MSPB - empleados federales). Los porcentajes más altos se dieron en el estudio de la Marina de Culbertson. et al.: 54% de oficiales y 72% de personal alistado.

[59] Cortina y Berdhahl, supra norte. 14.

[62] Testimonio escrito de Lilia M. Cortina, Acoso en el lugar de trabajo: examen del alcance del problema y las posibles soluciones, reunión de la E.E.O.C. Seleccionar grupo de trabajo sobre el estudio del acoso en el lugar de trabajo (15 de junio de 2015), https://www.eeoc.gov/written-testimony-lilia-m-cortina-phd-professor-psychology-and-womens-studies- universidad-michigancitando K. A. Lonsway et al., Acoso sexual en la aplicación de la ley: incidencia, impacto y percepción, 16 Police Quarterly 117 (junio de 2013)).

[63] Cortina y Berdhahl, supra norte. 14. En el estudio de la Marina de Culbertson et al., 6% a 8% presentó una denuncia formal en la encuesta de Schneider de mujeres en diferentes empresas, 6% a 13% había presentado denuncia. Dos de los estudios tuvieron resultados muy dispares. El estudio de Cortina sobre mujeres latinas en diferentes empresas mostró una tasa del 17% al 20% para presentar una queja formal, mientras que el estudio de Cochran et al. del personal universitario y de los estudiantes mostró una tasa del 2%. El estudio de la MSPB encontró que, en 1987, el 5% de los empleados, tanto mujeres como hombres, tomaron algún tipo de acción formal. MSPB 1988, supra norte. 16. En 1994, para el estudio incluido en la revisión de Cortina y Berdhahl, la tasa había aumentado al 6%. MSPB 1994, supra n. 16.

[64] Testimonio de Cortina, supra norte. 62.

[65] Lilia M. Cortina y Vicki J. Magley, Alzar la voz, arriesgarse a represalias: eventos posteriores al maltrato interpersonal en el lugar de trabajo, 8: 4 J. Psicol de salud ocupacional. 247, 255 (2003).

[66] Mindy Bergman et al., La (des) razonabilidad de informar: antecedentes y consecuencias de denunciar el acoso sexual, 87 (2) J. Psicología Aplicada 230 (2002) MSPB 1994, supra norte. dieciséis.

[67] Bergman et al., supra norte. 66 Cortina y Magley, supra norte. sesenta y cinco.


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